玛氏全球CEO专访：揭秘宠物护理业务转型历程与企业战略决策

各部门必须确信，我们并未为了投资新业务而让他们“挨饿”

在担任玛氏公司CEO之前，Poul Weihrauch主导了玛氏宠物护理业务的转型。在他担任玛氏全球宠物护理总裁期间，业务规模翻了一番，有机增长率也提升至原来的三倍：他实现这一成就的过程甚至有些“诡异”，这一切要从“墓地”说起。

小食代留意到，近日，Poul Weihrauch

在一档播客节目中与贝恩公司的主持人展开对话，探讨如何为了客户利益而拥抱复杂性，为何增长未必需要依赖协同效应，以及如何打造一家经得起“使命驱动”考验的企业等。

在上述对话中，Poul Weihrauch分享了众多不为人知的幕后故事。专访以英语进行，以下内容为小食代编译，并进行了一定的删节，小标题为后期所加。

“生卒年份”

Jimmy Allen：提到玛氏，你可能会想到超市收银台旁的那些商品，如士力架、M&M's等等，它是一家全球零食巨头。但也许很多人不太了解的是，Poul还参与打造了玛氏的另一大业务板块，即玛氏宠物护理（Mars Petcare）。

2014年，在考察了业务状况后，Poul确信玛氏宠物护理业务的潜力远没有发挥出来。于是，他和全球顶尖商学院的教授共同制定了一个计划。Poul召集了一批被称为“探路者”（p

athfinders）的新生代领导者，并对他们说：“假设你们已经被解雇了，去研究一下世界上增长最快的一些公司，然后回来向我们汇报你们的发现。”

六个月后，“探路者”们带着对玛氏宠物护理业务的全新愿景归来。Poul并没有仅仅要求他们提交一份报告，而是请他们协助策划即将举行的高层领导峰会，并对他们说：“由你们来告诉我们，哪些方面需要改变。”

Poul Weihrauch：我们都被召集去了一个“墓地”。 在那里，他们布置了一个昏暗的房间，四周竖立着墓碑，播放着低沉肃穆的音乐，还悬挂着一些骷髅模型。“墓碑”上刻着一些我们熟悉的、曾无比风光的名字，标注了所谓的“生卒年份”，比如柯达。

这其实是在向我们传达一个信息：如果我们不变革、不开放，就可能会被击败。 走出那个“仪式”现场时，我们都深有感触，认为必须认真对待这一问题，并改

变我们的运作方式。

我们不知道他们设置了这个“墓地”，参观完之后，我们开始探讨：“战略该如何调整？我们该如何开展协作？”基于这些思考，我们制定了一项战略，我们要让那些挂在墙上的使命标语，真正转化为办公桌上的实际决策。

Poul Weihrauch（资料图片）

这意味着，“为宠物创造更美好世界”这一愿景，必须成为我们决定涉足何种业务时的核心考量依据。

基于此，我们确实重新定义了

我们的业务领域。遵从医生的建议，我注意饮食营养，会按时进行年度体检，并锻炼身体。对于猫狗来说，情况其实也是一样的。我们意识到，这正是“为宠物创造更美好世界”这一宗旨的体现。

因此，我们决定只涉足那些能践行这一宗旨的业务。我们决定必须大力拓展宠物医疗保健业务（healthcare）。随后，我们分析了医疗保健方面的支出，发现这部分开支预计将超过宠物

食品方面的支出。如果我们不在此进行重大的战略转型，就可能会失去我们在全球市场的领导地位。

我们还意识到，诊断环节蕴含着大量数据，这些数据能帮助我们为医院里的宠物客户制定最精准的营养方案。在那次峰会之后，我们非常幸运地在一个好时机迅速收购了美国的VCA公司，该公司拥有约1,000家医院和诊断实验室。此外，我们还收购了英国的Linnaeus公司、欧洲的AniCura公司等。这让我们获得了巨大的发展动力。

除了共同的宗旨之外，将这些业务联系在一起的纽带是什么？答案是科学。对于猫狗而言，饮食是我们能够掌控的最重要因素，因此，我们的使命是在各个价位上提供最优质的营养方案；同样地，医疗服务、科学研究以及数据分析也至关重要。最终

，使命、科学与数据，成为了将这一业务凝聚在一起的核心因素。

不能“挨饿”

Jimmy Allen：您手下也有很多高管并未参与那些极具开拓性的新业务探索。对于大多数CEO而言，这往往是一个典型的难题：虽然自己明确知道前进的方向，但麾下却有一群人负责着现有的传统业务，—这些业务不仅盈利，更为实现那个美好的未来提供了资金支持。面对“并非每个人都能成为新业务理想领导者”这一现实，您是如何确保他们依然与您同心协力的呢？

Poul Weihrauch：这非常艰难。而且，我不敢说我们一开始就做得尽善尽美。我所领导的管理团队最初是建立在传统业务基础之上的，因此我们做的第一件事就是调整管理团队，核心领导层由四个业务部门的负责人组成。

这四个业务部门分别是：玛氏宠物营养（

Pet Nutrition）、皇家宠物食品（Royal Canin）、玛氏宠物医疗（Mars Veterinary Health），以及我们叫做“Kinship”的专注于数据和技术的部门。

随后，我们投入大量精力阐明各个业务部门的重要性。举例来说，我们会衡量各部门触达了多少宠物。当时，我们的传统业务触达了全球8亿只宠物中的约3.75亿只，而医院业务则触达了约4000万只。

因此，在与宠物主沟通方面，我们的传统业务板块依然至关重要。为了践行我们的企业宗旨，我们必须触达宠物主，解决他们的痛点，并帮助他们更轻松地成为优秀的宠物主。

关于使命的重要性以及投资力度，我们需要进行充分沟通；各部门必须确信，我们并未为了投资新业务而让他们“挨饿”。曾有人说，“我发现你们把资金全投到新业务里去了。”所以，我们需要持续沟通资本配置情况及营销投入，并始终规模最大的（传统业务）部门置于沟通的核心位置。

我们做得完美吗？没有。在那些职业生涯大部分时间都奉献给传统业务的员工中，你是否仍能在某些角落发现一

些怀疑或不满？我相信肯定会有，因为在拓新与守成之间寻求平衡，是一项极具挑战性的任务。

客户是谁？

Jimmy Allen：那段时期涉及大量的收购和整合工作，情况相当复杂。作为领导者，您是如何应对那段混乱的时期的？

Poul Weihrauch：在收购过程中，留住企业创始人至关重要。然而，与创始人打交道时，往往不能简单地告诉他们“我们通常是这样运作的”或者

“为了实现更大的目标，你需要改变许多做法”。有些创始人配合得很好，而另一些则不然，甚至表现出抵触情绪。这在大公司运营中很难管理。

另一个棘手的难题在于数据及数据系统。除非收购来的这些业务的数据运行在能够互通的平台上，否则我们很难有效利用这些数据资源。这是一项艰巨且耗时数年的工作。尽管关于数字化和AI的精彩故事层出不穷，但根据我的经验，实际落地这些工作仍需数年时间。

随着公司不断收购新企业，关于“客户是谁”的视角也变得多元。我们原有的玛氏宠物和皇家可能主要面向宠物专卖店渠道；后来我们收购了主打超高端天然产品的冠军宠物食品（注：旗下拥有Orijen渴望、Acana爱肯拿等品牌，现为玛氏宠物护理旗下成员），它们拥有独立的市场通路；此外，我们还有一些规模较小但高度依赖数据的业务，采用的是直接面向市场销售的模式。