“如果你不保持活力，没有成长，你就会走向腐朽”
“我对团队说的是，顾客不应该在餐厅里感受到我们的策略，这些改变应该是隐形的。”麦当劳全球CEO Chris Kempczinski说。
全球系统销售额超过9000亿、门店接近50000家，加盟商约5000位、每年营销费用超过260亿……麦当劳如何思考策略和推动变革？在近期参加一场HBR专访时，Chris Kempczinski指出，未来的变化总是先悄然发生在麦当劳的某个角落，关键是找到有效且能规模化的创新。他还特别提到了中国团队利用人工智能“解放”餐厅经理的例子。
除了谈新战略、人工智能、减肥药GLP-1，Kempczinski也公开回应了汉堡试吃视频“翻车”，形容这段经历有趣但并不期待重来一遍。
专访原文为英文，下文为小食代编译，有较多删节，小标题为后期所加。
麦当劳全球CEO Chris Kempczinski
McDonald's>NEXT
问：麦当劳全球最近宣布了新战略，是旧战略未能实现目标吗？
答： 我们6月面向所有加盟商发布了新战略“McDonald's>NEXT”。在制定战略时，人们有时倾向
于认为每三年要制定一项新战略，但实际只有以下两种情况之一发生时才需要，要么外部环境发生了变化需要调整战略；要么公司能力发生了变化，拥有了新的能力，使你能以不同方式看待外部环境。这两件事实际上是同时发生的。
和
6年前我们推出上一轮战略时相比，外部环境已经发生了很大变化，同时我们公司也发生了根本性变化。比如6年前，谁也没想到人工智能会发展到今天这个阶段。在公司层面，过去6年我们做了大量工作，组织结构更井然有序，并建立了一套全球通用
的技术底座。我们拥有近2.2亿数字活跃会员，外卖业务规模已达200亿美元（折合人民币约1343亿元）。
问：有没有某个时刻让你确信需要做出转变？
答：其实没有。我们一年多前就开始与董事会讨论这个问题了，总共召开了5次董事会会议来展望未来，思考公司发展，并以开放心态评估问题：现有的战略
是否仍然适用？是否需要一些调整？
所以，这实际上是经过多次讨论、行业分析和数据分析后逐渐演变而来的。我们之前的策略未能涵盖某些方面，希望进一步加强这方面的投入。我们确实在策略中添加了一些内容，这些内容更契合当前环境。但制定新战略确实是一个循序渐进的过程。
问：在这一轮战略重新思考中，您有没有做出了一些艰难的决定？
答：真正艰难的决定在于我们需要如何改变运营方式。显然，这些改变对顾客来说可能不太明显。我对团队说的是，顾客不应该在餐厅里感受到我们的策略，这些改变应该是隐形的。
但我们与客户互动的方式绝对会发生改变。回顾一下历史上的模式，我们有大约40亿美元（折合人民币约268亿元）营销预算，聘请广告公司，
开展广告活动，通常一个活动持续6周，然后每年都重复这个过程。
如今我们知道，消费者并非以这种方式被媒体触达，尤其是年轻消费者。他们获取的大部分内容来自社交媒体。所以我们需要改变营销策略，这会对我们的代理机构和营销团队产生影响，会影响到我们可能想要拥有的控制程度，但实际上，消费者并
不允许我们拥有过多控制权。
这对我们来说将是一个具有挑战性的转变，我想其他公司也在努力寻找答案。但显然，消费者希望我们不仅是一个与他们沟通的品牌，而是一个他们可以真正参与其中的品牌。
问：能否谈谈新战略的核心？
答：我们想成为更多顾客的首选。
而这一目标依靠四大支柱。首先是关于菜单，我们如何改进。第二是消费者，如何以不同方式进行互动？第三是餐厅，即餐厅需要如何改变运营方式才能利用人工智能等技术？第四是关于人，如何让员工更容易经营餐厅？如何允许员工去做热爱的事情，和顾客互动？我们有200万人在餐厅工作。但归根结底，我们的目标是
更以顾客需求为中心。
中国团队
问：要说新战略按照你的预期改变了麦当劳，需要满足哪些条件？
答：这又回到了我一开始说的，那就是这项战略的最终目标是成为更多客户的首选。如果我们能成为更
多顾客的首选，那就意味着你会看到客流量增加。
我们没有为新战略设定时间表，因为只有当环境需要时，战略才会改变。我无法预测这项战略未来是否需要调整，但可以肯定的是它在未来很多年都具有发展潜力。而衡量成功的最终标准是，我们是否真正成为更多顾客的首选？顾客
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