ALDI奥乐齐如何成为澳洲第三大超市：精简SKU与自有品牌的商业模式复盘

复盘ALDI的逆袭之路。

编译｜李言 来源｜联商中心

2001年，ALDI（奥乐齐）在悉尼落地澳洲首批两家门店。偏小的面积、寥寥的品类、投币购物车、顾客自行装袋，这套另类模式，当时并不被澳洲零售业看好。

24年过去，ALDI在澳洲开到600家店，拿下近一成市场份额，稳居当地第三大超市，它的经营思路也深刻影响了Woolworths、Coles等本土巨头。

两年前，澳大利亚竞争与消费者委员会（ACCC）发起超市行业专项调查。

ALDI的三位高管出席了长达数小时的公开听证会，就商品SKU规模、自有品牌策略、定价逻辑、生鲜运营、中间过道设计、供应商合作以及会员计划等一系列问题接受质询。

本文基于这份难得的公开记录，复盘ALDI在澳洲的逆袭之路。

以下是听证会的记录稿（经联商翻译中心编译）：

从区域折扣店到全国主流超市

问题：您认为 ALDI 在澳大利亚超市行业中扮演着怎样的角色？

乔丹·拉克：我们确实看到自己的市场定位在不断演变。刚进入澳大利亚时，我们更像是一家区域性折扣店，覆盖范围有限，目标客群也非常明确，就是那些追求极致性价比、对价格高度敏感的消费者。

经过 23 年发展，现在 85% 的澳大利亚人只需不到 20 分钟车程就能找到

ALDI。这个变化让我们的角色发生了根本转变：从原来的补充性选择，逐渐成为主流购物目的地。

随着商品品类不断丰富、门店体验持续优化，我们的客群结构也越来越多元化。现在可以说，ALDI的顾客和Coles、Woolworths的顾客已经没有本质区别。不同的是，我们以更优惠的价格提供同等品质的商品。

特别值得强调的是，我们的价格优势惠及所有消费者。无论是注重预算的家庭，还是高收入人群，都能在ALDI享受到真正的实惠。这让我们在澳大利亚零售市场中占据了独特的价值定位。

问题：能否请您简要概述ALDI的商业模式？

乔丹

·拉克：我们的核心理念其实很清晰：通过极致高效的运营，为顾客提供市场最低的价格。

这套模式建立在几个关键决策上：

（1）精简门店与品类：我们的营业面积远小于竞争对手，商品品类也高度集中，核心品类约1800个，而其他超市往往超过2万个；

（2）自有品牌主导：我们深度参与自有品牌产品的开发，这不仅让我们能严格把控品质，还省去了品牌溢价和中间环节，最终让利给顾客；

（3）高效人力配置：通过优化门店运营细节

，比如商品陈列方式、加长收银输送带、鼓励顾客自助装袋、不提供免费包装等，我们用更少员工保持了门店顺畅运转。

此外，我们的“中间过道（限时精选特惠商品）”也是重要特色。这个区域每周更新两次，专门推出澳大利亚市场上不常见的特色商品，为购物体验增添新鲜感。

我认为还有一点非常关键，那就是我们的定价策略。我们主要实行“每日低价”策略，而不是像竞争对手那样频繁搞促销的那种“高低价”

模式。澳大利亚的食品杂货行业特别依赖促销活动，但这恰恰是我们不参与的游戏。

我们更希望保持价格的简单明了、稳定可靠，让顾客每次来都能享受到同样实惠的每日低价。这也是我们需要特别指出的另一项重要差异。

问题：您认为超市竞争的关键因素有哪些？

乔丹·拉克：超市行业的竞争确实是多维度的。从为顾客创造价值的角度来看，我们认为竞争主要围绕三个方面展开：价格、品质和便利性。

其中，“便利性”涵盖的范围最广。它不仅仅是指门店离家的远近，还包括是否支持线上购物、有没有会员计划、商品品类全不全、购物体验舒不舒适、结账快不快、停车方不方便，甚至购物车够不够用等等。每个顾客对这些因素的看重程度都不一样。

如果非要给这些因素排个序，从整体市场来看：便利性，或者说整体购物体验，

是顾客选择去哪家超市的首要决定因素，其重要性远远超过其他两个方面。而品质和价格则共同构成了次要的差异化竞争领域。

至于价格和品质哪个更重要，这完全取决于具体的顾客群体。比如，我们的顾客通常更关注价格，所以价格对他们来说排序更靠前；而其他一些消费者则可能把品质以及与之相关的因素放在更重要的位置。

问题：自ALDI进入澳大利亚市场以来，贵公司的商品战略是否发生了重大变化？

乔丹·拉克：我们的核心战略始终如一：用最低的价格提供高质量的商品。这个原则从开业第一天起就没变过。

不过，随着我们对澳大利亚顾客的了解越来越深，为了适应他们不断变化的需求，我们的具体做法确实在不断优化。

一个很明显的变化就是我们的商品品类更丰富了。特别是最近几年，我们在生鲜品类上投入了更多精力。我们发现，生鲜产品往往是顾客决定

“去哪家超市购物”和“多久去一次”的关键因素。

正因为这样，我们有意识地把生鲜作为发展重点，从商品品类、摆放位置到店内布局都做了专门调整。为什么生鲜这么重要？我们发现主要有两个原因：

第一，对很多会精打细算、习惯提前规划一周伙食的家庭来说，生鲜是他们准备三餐的起点。所以我们把生鲜区移到门店最前面，现在大部分门店都已经完成改造，让顾客一进门就能从挑选生鲜开始，再慢慢扩展到其他商品。

第二，生鲜商品保质期短，顾客没法像囤其他日用品那样大量采购，这就自然而然地让他们来得更频繁。

奥利弗·邦加特

：我想特别强调生鲜业务对我们的重要性。

目前，蔬果、肉类、海鲜、冷藏食品和烘焙类商品共同占据了我们近50%的收入。这个数字很能说明问题。我们必须把生鲜做好，用产品赢得顾客的信任。需要说明的是，这类商品不包括中间过道的限时特惠商品。

从全球布局来看，我们在其他国家的生鲜占比也差不多是这个水平。不过回顾在澳大利亚的发展历程，刚进入市场时，我们在生鲜品类上的表现确实不如现在。经过这些年的努力，我们已经迎头赶上，目前在这些品类上做得相当不错。

正如拉克先生所说，从顾客体验来看，把生鲜产品做好比什么都重要。

在我们的街角店（市中心小店）业态中，生鲜同样扮演着主角。这些小店新增的品类主要集中在生鲜领域，虽然本质上还是生鲜产品，但更侧重满足