销量难做，90%的问题不在业务

“现在我们做业务的，要挨三面骂——客户嫌你贵，老板嫌你不会卖，同事嫌你拖后腿。”

前段时间，我参加了一个经销商公司内部的复盘会。会一开始，经销商就给大家看了组数据：从9月底开始做B2b，共注册客户1700家，但月动销门店只有400家，占比还不到四分之一；11月销售额15w左右，日均订单才二三十单，远远跑不出预期。

问及原因，大家纷纷吐起了苦水，并向其他部门甩锅。其中被点名最多的，就是业务员：

缺货率高，采购怪业务员卖得少，所以自己不敢多备；平台日浏览量低，运营怪业务员推的力度不够……

每当有传统商贸公司向B2b转型，总有一批“跟不上时代”的业务员被贴上否定的标签。业务员自己也委屈：

“到底是我们不行？还是老板的这套转型本身就有问题？”

转型期的业务员 为何成了矛盾出口？

把情绪先放在一边，回到具体动作上拆解，会发现，很多业务员还在用过去的思维和打法，硬跑一盘平台生意。综合经销商团队的反馈，从传统商贸向B2b转型的过程中，业务员的这一问题主要体现在以下几个方面：

一、进店还是老套路，只有品牌思维，没有平台思维。

“最近我跟着业务跑市场，跑了一圈才发现，很多客户连我们有什么产品都不清楚。现在平台上新了800个sku，业务员讲的还是那两三样熟品。”

经销商无奈表示，业务员的习惯，依然是只抓一两个主打品。一进店先去看缺了多少箱，再跟店主商量补货，其他品类偶尔顺带提一嘴就算交代。

但做B2b之后，经销商希望业务员推的是平台，并培养门店在平台自主下单的习惯。如果业务员还只会盯着熟品补货，在店主眼里，他们便还只是“xx品牌业务员”，而不是全品类供应链的代表。

二、对平台和货盘不熟。

“这款750g的薯片，常规价是多少？活动价是多少？”主管随口一问，下面一片支支吾吾。

为了拉动新品和挂件零食，公司前后做过几轮培训，PPT、清单都准备得很细，培训时大家也都点头答应。结果一个月下来，后台一拉数据，卖得最好的还是那几款老水饮。

“挂件零食压了8000多件库存，一个月只走掉2000件，按这个速度，要卖四个月才能周转完。”在采购看来，不是没做过赋能，而是业务员根本没有用心记。除了产品，不少业务员连小程序都没有完整刷一遍，连某个分类入口在哪，都说不清楚。

“他们卖不动，我也不敢大批量选品，这导致采购成本高不说，一到活动节点，稍微一出现波峰就会缺货。”采购抱怨道。

三、讲不清楚平台的优势。

“我发现我们业务有个固有思维，好像门店老板说这个产品贵，这一单就黄了，你就不能换一个卖吗？我们没有便宜的、适合凑单的吗？”

在运营看来，不少业务员对B2b的理解，还停留在“换个下单方式”。至于平台能为小店提供一站式进货、占用资金少等优势，一概不提。这些“卖点”，本应通过业务员每天的拜访一点点灌输出来——提醒店主今天有什么秒杀、引导他进小程序看一眼、教他怎么凑单更省钱……

“但现在，平台的日访问量比业务员一天拜访数量还低，这就说明进店时根本没把平台价值传达到位。”

B2b做不好 多半是底层结构就没想好

近两个月，我走访了河北、河南、重庆等市场，拜访的经销商大多都在做B2b，但聊完之后发现，大家都没想好该怎么干这门生意。

事实上，很多时候业务员只是站在最前面，能直接与结果挂钩的那一个，真正的问题，还在经销商自己。

问题一：在组织上，架构不清晰，很多员工都是双线作战。

部分经销商转型，是直接将B2b业务叠加在原有的商贸盘子上，而不是单独切出一条线来做。对团队来说，一套人干着两摊活，看上去是节省人力，实则把大家的精力拉得很分散。

再加上岗位职责边界不清，以至于在一些公司里，运营要干点采购、采购要干点销售、财务要帮仓库打包，连老板都兼职着客服和紧急补货的任务。

问大家每天在忙什么，每个人都能说出一长串，但真要问到“在B2b这块，我具体负责什么结果”，答案就模糊了。

问题二：在管理上，定制目标太模糊，没有落到各部门的具体动作上。

很多公司喜欢定大目标：下个月要做到多少万销售额、动销门店要增加多少家……听上去很振奋，却没把小目标拆分到岗位上。

• 采购知道“要增加200个sku”，却没想清楚：引入产品的标准是什么？是拿到了很好的价格优势？还是补足了某个品类的产品缺失？每一个品类能贡献多少销售额？
• 运营知道“要多搞活动、做曝光”，却没算过：把月销售目标拆分到每天要做到多少量？打一档活动能带来多少量？有没有通过任务拆解，提前做好排期并和其他部门协同？
• 业务知道“整体要增长”，却没被明确要求过：每人每月要开发多少家新注册门店？提升多少线上下单占比？

问题三：在商品和运营上，货盘不完整、活动跟不上，业务员就算想推平台，也比不过竞争对手。

以这家公司为例，上月数据显示，水饮和牛奶品类占比总销售额的近80%，但进入淡季后，拉高毛利和客单价的产品要么没做起来，要么动销很弱。比如酒水板块，真正适合小店卖的啤酒、地方性的大流量单品，通通还没有。

货盘的空白，对业务员来说意味着什么？当越来越多的同行都是带着自家小程序进店，自己手里却没有一盘够完整、有竞争力的货。

在运营端，商城的页面呈现也比较粗糙：首页轮播图不抢眼、活动氛围弱、一些过季的商品占着黄金位置；活动排期多半靠临时讨论，想到活动了才匆忙准备；群里只发些链接、晒单红包，缺少连续的触达和引导。

在这样的后台配置下，所有环节的缝隙，最后都叠加到销量这一层。因此，与其一味盯着业务员的不是，不如反思一下——在转型过程中，公司究竟给了他们怎样的战场和武器？

定好责任、打法与节奏，再谈增长

在拜访过程中，笔者也和一些B2b做得不错的经销商交流过。总结下来，要做好B2b，前期还要从这三方面做起：

1. 把“谁在为B2b负责”定清楚

先在组织上拉出一张清单：哪些事属于B2b？这块由谁拍板、谁统筹、谁执行？晨会、周会制度怎么开？业绩怎么跟踪？问题怎么处理？把职责和节奏固定下来，团队才不至于一直各干各的。

2. 把产品和话术培训练扎实

很多传统业务员不是不想卖，而是不知道该怎么卖。

因此最基础的一步，是用简单的奖惩机制，激励业务团队定期把一批SKU的价格、毛利、活动机制记牢；此外还要总结一套适合B2b的话术，比如：平台能小批量订货、占用门店资金少，周转快、货龄新等，再以优势产品对冲门店比价，加上早中晚固定时段的秒杀，引导老板学会自己上平台看。

3. 让小团队先跑出雏形

不再眉毛胡子一把抓，而是先从原有团队中抽出一支小班子，形成战斗力和方法论之后，再逐步扩充。这样既能减少管理难度，也能让业务员看到：这门生意是有发展路径和上升空间的。

回过头再看“转型B2b的业务员，里外不是人”现象，它既是一线的真实处境，也是对管理层的一句追问——这门生意，你到底想做到什么程度？把路铺平、把标准立住，这门生意，才有机会从一堆指责和内耗中走出，真正向前发展。

别再让一线孤身作战。

真正的转型，是从“盯人的责备”转向“建体系的思考”：明晰权责、练透基本功、让小单元跑出方法论。