可口可乐CEO柏瑞凯阐述创新与增长策略，以中国市场“雪碧+茶”为例

新帅的“施政纲领”正快速落地

自今年3月正式上任以来，可口可乐公司首席执行官柏瑞凯（Henrique Braun）正在推动其“施政纲领”快速落地。

“我们坚信，这些将是开启下一阶段增长篇章的关键：更贴近消费者，在与消费者、客户及企业伙伴的每一个互动环节中真正融入数字化手段，并保持一种建设性的'永不满足'的心态。”他昨天在出席巴克莱全球消费品大会时说道。

小食代留意到，会上，这位全球最大软饮料公司的新掌门人分享了其有关策略的最新进展，还特别提到了今年在中国推出的“雪碧+茶”这一创新案例，并详细谈到了如何让数字化成为助力未来增长的“超级力量”等。

可口可乐公司首席执行官柏瑞凯（Henrique Braun，资料图片）

下面，小食代就带大家一起来关注下。

4个I

值得关注的是，创新成为了会上被讨论最多的话题之一。

小食代介绍过，柏瑞凯今年2月在出席纽约消费者分析集团年度会议（CAGNY）时首次阐述了其将如何掌舵可口可乐公司这艘“巨轮”，他当时就提到，创新是可口可乐需要继续加强的重要领域之一。

“创新不仅让整个行业感到振奋，也同样吸引着后疫情时代的消费者。此前，整个行业曾经经历过一段

调整期，包括我们在内的许多公司都精简了品牌组合。例如，可口可乐在全球范围内的品牌数量从500个减少到了不到200个。”柏瑞凯最新说道。

他表示，如今，创新在消费者的日常生活中变得愈发重要——无论是新的品类、新的口味，还是全天候场景下更多样化的选择。作为饮料行业的领导者，可口可乐公司始终贴近消费者，并相应地推出了各种创新举措。

“我们一直在实践并将在下一阶段重点关注的，正是如何综合运用我之前提到的‘

4个I’，即洞察（Insights）、创新（Innovation）、本土化连接（Intimacy）和整合（Integration），从而更快地得到洞察，并加快复制和推广（lift and shift）的步伐。”他说。

比如

“雪碧+茶”（Sprite+Tea）这款产品。

“它的灵感源自社交媒体，当时，全球各地的消费者开始尝试在雪碧里加入茶包。我们意识到这确实是个好点子，于是进行了测试，并率先在美国市场推出了这款雪碧衍生产品，市场反响很好。随后，我们将这一成功经验复制并推广到了中国市场，因为中国是茶饮的关键市场。”柏瑞凯表示。

小食代介绍过，柏瑞凯也将其列为中国市场的创新亮点。他曾在今年二季度的业绩会上提到，该公司针对中国本地消费者口味偏好，对源自美国的“雪碧+茶”进行了本土化调整，推出更突出柠檬风味的配方，有效推动了雪碧品牌当季

销量增长。

“这再次印证了我们的（围绕‘4个I’更以消费者为中心的创新）逻辑：基于明确的洞察，进行有针对性的创新，并针对特定市场（建立关联性），进行整合落地。”柏瑞凯表示。

展望未来，他表示，可口可乐公司将推出更多此类创新

，即那些能为整体产品组合带来增量价值的创新。“我们不追求增加复杂性，而是力求精准地满足特定市场的消费者需求，从而为装瓶合作伙伴以及我们整个系统创造更大的价值。”

关键

在谈到接棒詹鲲杰出任CEO时，柏瑞凯表示，这次交班非常顺利，规划得也十分周密。

“

“我在这个体系内已经工作了30年——这一点值得特别强调，因为并非所有人都了解这段经历。在最初的这几个月里，我把时间投入到了最关键的领域，我花了大量时间与各方利益相关者会面，包括主要客户、装瓶合作伙伴以及我们的内部团队。”他说。

柏瑞凯表示，这至关重要，因为在短期内，该公司的首要任务是保持过去几年共同建立起来的良好发展势头。“以往在詹鲲杰

的领导下，我一直深度参与其中，也是领导团队的一员，我们致力于维护并延续这一（增长）势头。”

从长远来看，柏瑞凯指出，他今年早些时候提出的“三大原则”，将是开启可口可乐公司下一阶段增长篇章的关键。

小食代介绍过，这三大原则分别是：第一，比现在更加以消费者为中心，更贴近消费者，这将遵循“4个I”原则；第二，保持建设性的“永不满足”的心态，与合作伙伴携手探索如何实现平衡增长；第三，将数字化融入系统的每一个环节。

在这一长期增长路径中，可口可乐的装瓶合作伙伴无疑扮演着重要角色。

“关于这一整体愿景及未来发展方向，我们达成了前所未有的高度共识。”柏瑞凯指出，可口可乐公司的一个特别之处在于，虽是这一家全球性企业、拥有全球化体系，但运营却极具本土特色。

保持这种与本土市场的紧密联系的关键要素之一，就是可口可乐公司的装瓶商网络。“他们深深扎根于当地，与各方熟识。这种本土化优势让我们能够更好地进行创新，并打造出更出色的产品组合，从而在这些市场赢得胜利。”

柏瑞凯透露说，如果要规划新品，很多时候，创意其实源自装瓶商或他们的客户，因为他们更贴近市场。“这是我们多年来不断演变形成的一种模式，即不是由公司单方面决定什么对消费者最好，而是由我们整个体系（包括客户在内）共同探讨下一个产品该是什么。”

“同时，我们拥有一套严谨的流程来筛选这些创意。通过由公司高层领导组成的创新委员会，我们评估产品是否符合各项测试标准。”他说，“上市后对各项数据的持续监测，使我们能够区分哪些产品前景看好，哪些则不然。这样做，实际上就实现了我最初提到的转变：从单纯增加复杂性，转变为精准满足消费者需求。”

柏瑞凯指出，虽然增加一款新产品或新口味确实会给生产和分销环节带来一定的复杂性，但如果有更好的产出，这最终或能带来巨大的回报。“而基于多年经验，我们也认识到：一个新品牌从诞生到成长为年销售额达10亿美元的品牌，至少需要10年时间。”他说。

超能力

正如上文提到的，在柏瑞凯

描绘的增长蓝图中，数字化也是关键的一块拼图。

“数字化是一个特别大的话题，所以我只能非常简洁地概述。对我们而言，整个数字化领域的重点在于：把我们原本就最擅长的事情做得更好。为什么这么说呢？因为在研究了我们在体系内开展的各种数字化项目，并与合作伙伴等进行交流后，我们得出了一个非常明确的结论：投资回报率最高的往往是那些我们已具备优势的领域。”他说。

柏瑞凯表示，

如果能在此基础上，叠加数据、数字化技术和人工智能（AI），那将产生一种“超能力”（superpower），这能够增强可口可乐公司现有的优势，让其把原本就做得好的事情做得更出色。

具体而言，他表示，该公司正着力改变与消费者及客户互动的方式，并利用这些