专访麦哲思创始人苏军超：食品企业数智化转型痛点与落地实践

专做食品、快消、餐饮供应链的数智化陪跑服务。

采访麦哲思创始人苏军超，是从一个问题开始的。

“很多食品老板跟我说，上了一套系统，非但没有提效、发挥价值，反而业务做不起走了，停也停不得、跑也跑不动。买了ERP，三年了，报表还是要财务手动汇总。花了大几十万，系统用起来了，但该亏的钱还是亏。”

说这话的，有年营收几千万的工厂负责人，也有年营收几个亿的腰部品牌老板。他们的

共同点不是不想数智化，而是试过、踩过，卡在半路了。

行业里能讲数智化的声音很多。但要么来自软件厂商，立场是卖产品；要么来自大厂背景的专家，方法论好，但落地门槛高得吓人。很少有人真正站在食品企业的角度说话：预算有限、团队基础弱、管理流程还没理顺，先做什么、后做什么，才能用有限的投入换得到真东西。

带着这个问题，我们找到了苏军超。

他先后在三家以上的百亿级特大型企业从事了近二十年的企业全域经营管理和供应链管理、销售管理的数智化转型落地工作，在华为参与过大型集团企业的数智化改造，后来去了阿宽食品，完整操盘了从原料采购、生产加工、仓储物流到产品开发、渠道销售的全链路数智化体系建设。

“二十年，你见过大企业是怎么把数智化真正做成的，也见过中小企业是怎么一步步把系统买成摆设的。”他说完这句话，停了一下，“这两件事，逻辑完全不一样。

”

今年，他创办了麦哲思咨询，定位很清楚：专做食品、快消、餐饮供应链的数智化陪跑服务。公司成立不久，客户还不多，但主动找上门的企业已经有几十家。

在华为学的第一件事：别用工具固化一套烂流程

苏军超讲话直接，不爱绕弯子。我们问他麦哲思跟市面上常见的数智化服务有什么区别，他反问了一句：“你知道食品企业上数智化，最常见的死法是什么吗？”

“流程没标准化，岗位职责没理清，考核指标定不出来，这种情况下上系统，就是用一套昂贵的工具去固化一套本来就有问题的流程。

越数字化，越混乱。”

这套判断，是他在华为工作多年后形成的。

在华为，所有技术、系统、流程改造必须锚定真实经营指标，看得见的收益才算数。“不是系统上线了就算成功，是收入、成本、费用、利润、人效这些数字真的往好的方向走了，才算交付。”

他后来把这套逻辑带进了阿宽食品。当时阿宽还没有完整的数智化体系，采购靠人工对账，仓库靠人工登记，生产排产凭经验，老板想看一个真实的经营数字，得等财务花好几天汇总。

苏军超进去之后，没有一口气推全链路系统。他的做法是：先从最痛、最容易量化收益

的环节切入——采购。

阿宽第一个数智化项目：没有预算，也要跑出结果

当时没有大额预算，公司管理层对数智化将信将疑。苏军超没有提交全套方案，而是先选了采购环节，上了一套SRM供应商管理系统。

“采购是食品企业最容易量化的环节。供应商比价、原料验收、对账周期、食品安全溯源，每一个改动都能算出钱来。”

阿宽的

SRM系统全面落地后，实现了三大突破：

一是合规风控升级，打通从寻源、合同、质检到结算的全链路线上闭环，食品原料100%可追溯，食安风险显著降低；

二是供应链协同提效，连接数百家原辅料及包材供应商，实现订单、价格、库存数据实时互通，打破信息孤岛，整体响应速度大幅提升；

三是降本增效显著，采购全流程自动化释放人力，事务性工作量减少70%，依托线上比价机制，大宗原料采购成本实现持续优化。

“看到效果之后，管理层才愿意继续投。然后用第一期省下来的钱，滚动投入第二期，建仓储WMS、物流TMS，再用第二期的收益投第三期、第四期。”

两年时间，阿宽从采购到生产到仓储到销售到财务，全链路数智化体系逐步搭建完成。没有一次性大额投入，每一步都是用前一步的收益来支撑。

也正是在阿宽这几年，他吃透了食品行业全链路的真实痛点：原料损耗怎么管、产销怎么协同、渠道数据怎么打通。“不是书上写的，是自己踩过的坑，以及总结的货真价实的经

验。”

麦哲思解决的是两个空缺

离开阿宽之后，苏军超创办了麦哲思。他的判断是：食品行业的数智化服务，市场上存在两个明显的空缺。

“大咨询公司进来，做完调研，出一套PPT，交付完就走了。至于企业能不能落地、系统能不能跑出数据，不在他们的服务范围里。”

“软件公司呢？做CRM

的只懂营销，做SRM的只懂采购，各管一段。但企业经营是一体的，数据和流程必须打通才能产生价值，必须要有全局视角。”

这两类服务，对于食品企业而言，都不解决问题。原料损耗管控、产销协同、渠道数据整合、食品安全溯源，每一条都是专业门槛，通用模板套不上去。

麦哲思的定位就是填这两个空缺：用驻场陪跑的方式，既给管理框架，又盯着企业把每一阶段走完，直到经营数据真正往好的方向走。苏军超把这叫做“交付经营结果”，而不是

“交付方案”。

天龙十二步：一步一步往上走

苏军超把这套方法论命名为“天梯工程”，内部叫“天龙十二步”。

整体逻辑是分层递进的线性体系，分四大层级，必须从前到后依次落地，前一步成果是后一步的前置基础，无法同步并行推进。

战略层（1到4步）解决“往哪走、谁来干”：战略解码统一方向，目标拆解到部门和人头，组织设计理清权责，职能设计让每个岗位知道自己要做什么。

业务经营层（5到6步）解决