北京倡议前置仓停止低价内卷 美团阿里京东争夺即时零售赛道

1块钱进的东西，9毛9往外卖，卖得越多亏得越多。这不是促销，是前置仓的日常操作。

近日，北京超市供应企业协会发布倡议书，呼吁前置仓停止低价内卷。

前置仓到底是什么生意？

先把模式说清楚。前置仓，简单讲就是把仓库建在离消费者最近的地方，一般3公里覆盖圈，用户手机下单，骑手30分钟送到。跟传统商超比，没有门店、没有货架、没有顾客进店挑选，所有交易在线上完成。

一个前置仓的面积一般在150到300平米，存800到1500个SKU。成本主要三块：仓租、人工（分拣员和骑手）、商品损耗。行业平均履约费用率高达20%，什么概念？你在这上面花100块钱买东西，光是仓储和配送的成本就占了20块。不少前置仓品牌到现在还处于盈亏平衡或微利状态。

那为什么还在拼命打？因为这是一条万亿赛道。据商务部研究院发布的《即时零售行业发展报告（2025）》显示，2026年我国即时零售规模将突破1万亿元，预计到2030年达到2万亿元。更重要的是，生鲜品类的线上渗透率目前不到20%，远低于服饰和数码。谁拿下买菜这个高频入口，谁就能把用户导流到日用百货、快消品、高毛利非食品这些真正赚钱的品类上。

卖菜不是目的，卖菜是手段。生鲜是敲门砖，后面跟着的是整个快消品的盘子。所以巨头的打法就很好理解了：先烧钱建仓换规模，再用规模压供应链成本，最后靠自有品牌提毛利。1元进货卖9毛9，就是烧钱换规模阶段最直接的表现。

美团、阿里、京东三家在抢什么

目前前置仓赛道基本是三家在打。

首先是美团。 2026年2月，美团以7.17亿美元收购叮咚买菜中国业务，彼时叮咚已连续7个季度实现GAAP盈利，运营超过1000个前置仓。合并后，小象超市前置仓覆盖55城、数量超过2000个，美团在前置仓赛道的市占率从约40%直接跳到65%以上。美团的核心优势是骑手网络复用，骑手本来服务外卖，小象复用同一套基础设施，边际配送成本比独立玩家低一大截。别人每单都要单独扛骑手成本，美团把这块成本摊进了更高频的外卖基本盘里。这个差距，补贴砸不出来。

其次是阿里。 盒马2026财年GMV超1070亿元，连续两年经调整EBITA为正。业态重心转向"超盒算NB"，600到800平米的社区小店，库存周转率是行业平均的1.8倍。同时，阿里正在积极推进对朴朴超市的收购。朴朴在福州、厦门等华南城市市场渗透率超70%，供应链根系深厚，有消息称阿里出价已到50亿美元上限。

最后是京东。 根据易观分析2025年Q4数据，京东在即时零售市场的份额为8.4%。京东依托达达的配送能力和京东物流的履约优势，主推京东秒送和七鲜超市，同时在宿迁、涿州等地下沉开折扣超市。京东七鲜还放话要比同行"便宜10%"，直接对标打。

三家打法不一样，但逻辑高度一致：高频生鲜引流，规模建仓降履约成本，自有品牌提毛利。

叮咚买菜自有品牌销售额占比已突破40%，自有商品毛利率比第三方标品高出25%以上。盒马自有品牌已走向海外市场。京东七鲜用AI系统抓取区域口味数据，联合工厂研发专属新品，酸奶品类上市首月销量环比涨20%。

自有品牌占比越高，第三方品牌的空间就越小，这才是供应商最该警惕的事。

供应商被挤在中间，线下商超在退守

前置仓打价格战，钱不是平台自己出的，是供应链上每个环节一起扛的。供应商被挤在三面墙中间。

第一面墙是压采购价。 平台拿你的品牌产品当引流品，1块钱进的货卖9毛9，消费者觉得便宜全来下单。然后平台找你谈，说你这产品在我这里卖得好，但价格还得再降降，要不别家能供。你降了价，利润没了，但不敢不供，因为渠道就那么几个。采购价被一路压到击穿成本线，正规品牌商品成了亏本赚吆喝的"牺牲品"。

第二面墙是拖账期。 强势平台以各种理由拖延货款结算，有的账期从30天延长到两个月甚至半年。对食品企业来说，现金流就是命。货发了，钱收不回来，但原料得买、工人得开、设备得转。有的平台还以模糊条款随意罚款、恶意扣款，供应商申诉无门。

第三面墙是转嫁成本。 平台自己采购判断失误，货卖不动了，损耗算供应商的；仓库条件不达标导致货损，也算供应商的；算法误判导致过度采购，滞销成本还是算供应商的。赚了是平台的，亏了是供应商的。三面墙一挤，供应商的利润空间薄得跟纸一样。更要命的是没有议价权，美团系市占率超65%，两三家平台掌握大部分线上流量，你跟谁谈都没底气。

与此同时，线下商超在持续收缩。 第三方数据显示，2025年全国共关停1369家超市门店、132家百货及购物中心。中国连锁经营协会的数据更直观：2025年超市Top100企业销售规模为8855亿元，同比下滑1.6%；门店总数连续两年下降，从2024年的2.52万个降至2025年的2.1万个。一年少了4200家门店。

消费者越来越习惯手机下单、30分钟送到，线下商超客流被分流。同一种商品，前置仓卖0.99元，商超卖1.5元，消费者当然选便宜的。商超不是不想跟，是跟不起，有门店租金、有人员成本、有水电物业，没法像平台那样亏本卖。社区便利店、夫妻老婆店这些最贴近居民的小商业，受到的冲击更大，没有资本补贴没有骑手网络，当前置仓用低于成本价的商品抢走周围3公里的客流，这些小店连基本盘都保不住。

给食品人和经销商的几句话

对食品企业来说，三句话想清楚。

第一句，别把前置仓当清库存的渠道。短期看销量上去了，长期全渠道价格体系会被打乱。 线下经销商一看你在线上卖9毛9，他进价1块钱，要么不进货要么也要求降价，一个渠道的低价最后变成所有渠道的低价。

第二句，谈合作把账期写死。 多少天结、逾期怎么算、什么情况能扣款什么情况不能扣，全部白纸黑字写清楚，品质标准也要写明白，别让平台以“品质不达标”为由扣你的款。

第三句，自有品牌代工要想清楚。 平台找你做代工，用你的产能你的工厂贴平台的牌子，这活儿能接，但你的产能给了平台，你自己的品牌谁来做？成了代工厂，品牌价值归零，哪天平台换了供应商，你连客户都没了。

对经销商来说，三个判断可以做。

一看平台的盈利能力。 行业平均履约费用率高达20%，不少前置仓品牌处于盈亏平衡或微利状态，平台不赚钱就会继续往供应商身上压成本，合作之前看看财务状况，别货供了钱收不回来。

二看品类适配度。 生鲜、短保质期产品跟前置仓匹配度高，但长保质期的食品饮料在前置仓里不一定有优势，仓面积有限优先放高频刚需品类，先小批量试别一上来就压大单。

三看价格体系。 如果产品在线下商超卖得好，进前置仓一定要控价，别让前置仓的低价把线下基本盘冲垮。可以做规格差异化，线上卖小包装线下卖大包装，或者线上做专属口味，把渠道区隔开。

即时零售是趋势，万亿赛道也是真的。但趋势不等于公平，规模不等于合理。前置仓在用资本换市场，用规模换话语权，用低价换流量。 短期消费者得了实惠，但长期如果供应商活不下去，品质和安全谁来保证？如果线下商超继续关店，社区商业生态被打破，最后消费者能选的也就剩两三个App了。

渠道在变，规则也在变，谁先看懂谁少踩坑。