即时零售闪电仓规模破8万，水饮品牌如何布局渠道实现新增长

在线下渠道承压的状态下，即时零售赛道却在逆势生长。

据商务部研究院《即时零售行业发展报告（2025）》，2024年即时零售规模达7,810亿元，同比增长20.15%。2025年规模已超9,700亿元，预计2026年将正式突破1万亿元，“十五五”期间年均增速将达12.6%。到2030年，这一规模有望进一步扩大至2万亿元。

◎图源：即时零售行业发展报告2025

2026年，全行业闪电仓总量已突破8万家，县域下沉市场成为核心新增量，县域即时零售市场规模预计突破3,800亿元，年增速高达62%。即时零售已成为零售业增长的新动能。

而在即时零售全品类布局中，酒水饮料占比15.1%，是仅次于生鲜（48.2%）、粮油（14.3%）的第三大核心品类。水饮品类几乎渗透到每一个即时零售订单中，是所有品类里占比最高的。在闪电仓的实际经营中，水饮的陈列面和销售占比都非常高。

◎图源：中泰证券研究

但一个尖锐的矛盾正在凸显：虽然赛道在增长，很多水饮厂家和品牌商还没有真正布局进来，导致即时零售渠道的水饮商品几年没有更新，新品没有补充进来。现有品类如可口可乐等基础流量品虽然铺到了，但供给不足——很多

闪购品牌的中心仓建设没完成，外地加盟商只能依托本地城配经销商供货，而注意到即时零售赛道的水饮经销商并不多，货盘与即时零售不匹配。新品和更多商品，根本没有进到这个赛道，水饮货盘维持在两年前的状态。

在品饮汇与大量企业沟通后发现，他们的困惑主要集中在三个层面：

一是水饮毛利薄、履约费用高，做即时零售到底能不能赚钱；

二是线下卖得好的产品上了闪电仓却不动销，问题出在规格、价格还是场景；

三是知道即时零售是风口，但组织上不知道该由哪个部门来管，经销商体系和线上运营如何协同。

因此，品饮汇渠道事业部合伙人孙少本次采访了犀牛百货、快客达、快送熊、菜老包、树干回等头部即时零售连锁合作伙伴，拥有10年即时零售行业经验的青芽集CEO阮扬与覆盖全国2,100多个区县，超4,000多家闪电仓门店的头部即时零售品牌惠宜选酒水乳饮负责人郭震、商品中台酒水品类运营负责人王鹤，一起探讨交流在高速增长的即时零售赛道，水饮企业要如何布局？

以下为对话内容，有删减：

孙少：从青芽集的一线服务商视角来看，即时零售是万亿级赛道，水饮品类实际占比大概是多少？增长曲线跟大盘比是快了还是慢了？

阮扬：

根据商务部研究院2025年即时零售行业发展报告，2024年即时零售规模达7,810亿元，同比增长20.15%，预计2026年突破万亿，2030年突破2万亿，整个即时零售大盘都在持续增长。

水饮品类几乎渗透到每一个即时零售订单中，是目前所有品类里占比最高的，其次是休食，然后是百货。而且水饮的增长速度非常快。在闪电仓的实际经营中，水饮的陈列面和销售占比都非常高。

但也存在一个问题：虽然赛道在增长，很多厂家和品牌商还没有真正布局进来，导致即时零售渠道的水饮商品几年没有更新，新品没有补充进来。这背后有两个原因：一是水饮品牌的组织关系上，即时零售往往由经销商来操作，而经销商倾向于卖好卖的老品，新品缺少营销支持，经销商缺乏推动动力；二是厂家没有把即时零售这个渠道系统地管起来。

水饮的增长趋势非常明显，尤其在夏天，消费者对冰镇水饮和冷饮的即时需求会优先选择即时零售渠道。

孙少：惠宜选有全国4,000多家闪电仓、覆盖2,100多个区县，在你们看来，水饮在闪电仓里算引流品还是利润品？客单价、复购率跟线下商超比有什么差异？

郭震： 从惠宜选闪电仓的数据来看，水饮不能简单定义为引流品或利润品，它兼具双重属性。瓶装水、大众碳酸饮料是核心引流品，而功能饮料、中高端啤酒和水饮则属于利润品。

客单价方面，惠宜选整体客单价维持在30元左右，以即时小额应急订单为主。线下商超客单价通常在五六十元，用户偏向家庭计划性采购。闪电仓更偏向独立购买水饮，单笔金额较小。

◎图源：小红书用户@自己一只

复购率方面，闪电

仓水饮的复购频次在整个品类中排名第一，满足用户日常应急场景需求。但用户依赖平台流量，忠诚度偏弱。线下商超复购周期更长，购买水饮多为顺带行为，比如买零食时顺便买酒饮，单独购买水饮的情况较少。

总结来说，闪电仓主打临时性、即时性需求，线下商超主打计划性、囤货性需求。两者购买动机不同，客单价和复购数据自然有明显差异。

孙少：有人说水饮毛利太薄，做即时零售不赚钱、运费贵。青芽集怎么看这个矛盾？水饮到底适不适合即时零售？

郭震：这个问题的本质不是水饮适不适合，而是不能把所有水饮品类一概而论。需要从品牌方和运营方两个视角来看。

第一，看需求属性匹配。即时零售的核心是解决30分钟内的应急需求——渴了需要水、出游需要水饮、朋友小聚或临时降温都需要水饮。这些场景下，大量独立的水饮订单集中在这个品类上。平台数据也显示，矿泉水、碳酸饮料、功能性饮料长期占据搜索前列，是闪电仓免费流量的最大来源。

第二，复购率天花板足够高。水饮是高频刚需品类，一年四季都有需求，夏季更明显，夜间订单也很活跃。订单密度上来了，分拣和配送单位成本自然下降。

◎图源：尼尔森数据

第三，价格透明带来的价格战问题。瓶装水和碳酸饮料价格透明，同一个城市多家闪电仓会互相竞价。如果把这些基础水饮无底线地打价格战，结果就是越卖越亏。水饮本身是重货，履约成本高，一味降价只会吞噬利润。

所以水饮非常适合即时零售，但必须分层运营。我们内部把水饮分成两个结构：底层是引流款——基础瓶装水、大众碳酸饮料，不追求盈利，作用是承接流量、提升店铺权重；核心是利润款——功能性饮料、无糖茶、中高端啤酒，充当水饮的利润支柱。

孙少：从行业服务商的角度，青芽集怎么看水饮毛利低但销售额大的矛盾？

阮扬：

这要看从哪个角度切入。从厂家角度看，出货规模起来了，没有问题。从闪电仓老板角度看，基础水确实不赚钱，但功能性饮料和特色饮料是赚钱的。

再看一个事实：很多闪电仓老板和采购只接触到一个品牌的几个商品，对这个品牌的其他产品几乎不了解。比如某品牌其实有很多款产品，但主流只卖一款，其他款卖得也很好。这说明厂家和闪电仓之间的信息沟通不顺畅，采购不知道厂家还有什么商品。

另外，经过大量广告投放的商品认知度最广，天然适合做引流品，但这不代表其他品没有机会。真正的问题是：大量水饮新品根本没进到即时零售这个渠道。即时零售是到家业务，和到店业务面对的人群相同，但到家业务中高客单价水饮的供给明显不足。

供给不足之后还有两个问题：第一，很多水饮商家没有在闪购平台做投流；第二，保供问题没有解决。厂家有没有给经销商备货？有没有给政策支持？都没有。

◎图源：小红书用户@入沐星辰

厂家的问题总结下来就是：没有把高利润的商品推进即时零售渠道；推进去了之后，没有做营销把铺市率和动销拉起来。这个管理链条需要重构。品牌做即时零售绝对是一把手工程，不能简单扔给线下经销商或线上电商部门，而应该是一个独立部门。很多品牌已经这样做了，效果很好。

水饮到底挣不挣钱，是一个选择的问题。目前高利润商品没有进入这个赛道，这是核心矛盾。所有商品都适合即时零售渠道，只是需要适应渠道特点并完成物流履约的重建。

孙少：很多人还是不明白闪电仓到底是什么，跟传统便利店、超市有什么不一样？一个闪电仓的典型货盘结构是什么？有多少个SKU？

王鹤： 确实有很多人对闪电仓这三个字比较模糊。很多人会把闪电仓认同为线上的便利店，这是一个非常大的误区。

实际上闪电仓是完全基于即时零售线上订单来设计的线上履约仓库，主要承接平台的外卖订单，辐射附近三公里的社区和商圈用户，30分钟送达，24小时进行运营。

市面主流的综合闪电仓大概有3,000到6,000支SKU，主要以预包装为主，生鲜、叶菜这种生鲜品类极少。在这3,000到6,000支SKU里面，25%-30%是引流的标品，负责拿流量；50%左右是中高端毛利的日化、零食、宠物品类，用于赚利润；剩余20%左右的SKU是长尾应急商品，防止用户流失。品类大盘还是以饮料、零食、日化三大为主要的品类支柱，会根据商圈或社区写字楼动态倾斜。

从牌面来看，冷库和冰柜区域全部留给冰镇水饮和啤酒，占冷链100%的面积。常温货架水饮货架面积占25%-30%。同时还有黄金拣货位靠近打包台，放一些高频水饮比如矿泉水、可乐、功能饮料，提高拣货效率。

孙少：美团闪电仓已突破5万家，8个月新增2万家。水饮品牌的铺货速度有没有跟上？品牌进入闪电仓遇到的最大障碍是什么？

阮扬：这个问题要拆开看。现有品类如可口可乐等基础流量品，铺到了，但供给不足。因为很多闪购品牌的中心仓建设没完成，外地加盟商只能依托本地城配经销商供货。但注意到即时零售赛道的水饮经销商并不多，或者货盘和即时零售不匹配。所以货虽然铺了，但补货效率跟不上。

再看新品和更多SKU商品，根本没有进到这个赛道。水饮货盘维持在两年前的状态，品牌商驱动不足。

◎图源：小红书用户@不想说话

品牌进入闪电仓最大的阻碍，第一是认知问题——大家不了解这个渠道，不知道怎么回事。闪电仓是把商品30分钟送到用户手里的基础设施，和

传统云仓3天送达完全不同。

第二是知道要做但不知道怎么做。第三是知道了大概怎么做，但经销商体系和整盘货怎么配合履约，还是有问题。目前认知问题最大，很多老板决心不够。

孙少：惠宜选在选择水饮品牌时最看重什么？品牌力、规格适配度还是毛利空间？

郭震：不存在单一的"第一要素"，而是分层匹配的逻辑。引流型、利润型、差异化的新品，三个层次的标准完全不同。

最底层的约束不是毛利也不是品牌力，而是规格对应的仓网履约能力。品牌力决定流量基础，毛利决定盈利模型，最后叠加供应链交付能力。

分层来看：

第一层是引流通货，比如农夫、怡宝、可乐330ml和555ml规格。优先级是：规格适配第一，品牌力第二，供货稳定性第三，毛利最后。规格适配是大痛点，水饮货重、履约费比高，要兼顾单瓶应急规格和组合装。

第二层是利润主力型，包括电解质、茶饮、能量饮、精酿、高端气泡水。毛利空间为主导，其次是规格场景适配，再到品牌认知，最后是供应链支持。核心是确保履约分摊后还能正向盈利。

第三层是差异化新品、小众或区域特色饮品。优先级是差异化卖点、毛利、规格、品牌目标。要去规避全网比价和内卷，打造独立单品，只要赛道独特、毛利空间够就可以。

我们会综合去看整个布局和品类的分层。定义出三种不同的品类角色和目的，在整个结构上进行调控。基础款的角色是什么，利润品的角色是什么，在某个时间节点通过调整结构来控制商品入选和供应商合作。

孙少：闪电仓卖水饮和传统商超卖水饮的不同点在哪里？

郭振：本质上，线上卖水饮更多依赖于搜索逻辑。线下买水是看到想尝试，线上消费者更多依赖于"我想买什么"去搜索，收到之后下单购买。货盘搭配和盈利模式的不同，导致对水饮货盘的选择逻辑不一样。

孙少：行业内60%-70%的闪电仓商家处于亏损或微利状态，中小品牌闭店率突破35%，头部品牌持续扩张。大过滤对水饮品牌是好事还是坏事？现在入局晚不晚？

阮扬：闪电仓从特殊时期在美团内部立项，当时外卖还是以餐饮为主，后来平台发现用户还有买水饮、休食、日用品的需求在上涨，于是项目成立。第一阶段是从无到有，现在第二阶段是从有到优——消费者对商品品质和运营能力要求更高了。

即时零售本质上是零售业务，要符合线下零售逻辑。早期有人从1688发货，水饮从社区团购下单。现在头部品牌增长迅速，是因为从一开始就建中心仓，在中心仓附近密集开店，加大密度和流量做成本优化。艰难的是那些没有建履约网络、让加盟商本地自己找供货商的品牌。

大过滤对品牌来说是好事居多。商品不再供到每一个门店，而是供到每个城市的中心仓，由中心仓统一履约，物流成本极大降低。

◎图源：小红书用户@重生之我在重庆干饮料批发

入局晚不晚要看品类。如果做的是三大水且规格相同，机会很小。但如果做差异化——比如农夫山泉卖5升泡茶水，你卖6.5升同样价格，因为有流量红利，这就是机会。但随着补白机会越来越少，差异化空间也会变小。现在是成本最低的入局时机。

孙少：产品在线下卖得很好，上了闪电仓却不动销，问题出在哪里？规格、价格还是场景匹配？

阮扬：线下卖得好是因为有促销、陈列等动作，但进了闪电仓这些动作没有跟上。规格价格方面，只要电商别破价就没问题。场景匹配上要联合平台或仓的品牌做场景化营销。不动销的主要原因是：线下营销动作没有同步到线上，产品同质化严重，缺乏差异化。

郭震：核心是场景匹配，其次是规格适配，最后才是价格。绝大多数品牌把线下计划型、囤货型的商品硬塞到了即时零售的应急消费场景，逻辑从根本上就错了。线下爆款大多是大瓶、大规格，适合囤货和多人分享场景。而即时零售用户在意的是时效优先，价格敏感度反而弱化。规格合适的话，用户完全会为了即时需求下单。

孙少：青芽集定位"不做中间商，做链接各方的价值共创者"，怎么落地？帮水饮品牌进入即时零售做的第一件事是什么？

阮扬：品牌进入即时零售赛道涉及几个角色：品牌服务商（做投流）、托盘商（帮助铺货）、物流履约商（极度缺位）。

青芽集做的是帮厂家品牌把即时零售赛道整体组起来、管起来——管经销商体系和渠道适配、投流投放、商品铺货和履约。

帮品牌做的第一件事是让厂家了解什么是即时零售、该怎么做。找托盘商或投放商只能解决单一问题，解决不了全渠道管理。即时零售比经销商渠道多了数字化，比电商多了精细化履约，是一个新物种。青芽集帮水饮品牌把这个新物种建立起来，形成在即时零售渠道的竞争优势。

孙少：品饮汇和青芽集一起发起"闪购新饮品联盟"。联盟能帮水饮品牌解决什么问题？加入后能获得什么？

阮扬：联盟基于一个真实矛盾：厂家和品牌货供不进去闪购渠道，闪购渠道也找不到货。联盟要解决的是打破这个信息壁垒，把供给端、渠道端、平台端拉在一起，把水饮品牌在即时零售生态里的规则建立起来，完成渠道管理和履约闭环。

加入联盟后，品牌可以了解即时零售渠道分布，找到适配的合作伙伴，避免盲目铺货；可以了解经销商转型路径——从传统配送商转为能承接品牌运营的服务商；可以降低试错成本，少走弯路。最终目标是帮品牌在渠道管理、数字化投流、精细化履约三个维度建立竞争壁垒。