莫小仙创始人王正齐：自有品牌救不了中小零售商 盲目贴牌难获增量

xx优选、xx甄选、xx严选、xx精选……

如今走进大小商超、社区连锁，几乎家家都有自有品牌。包装相似、命名雷同、品类扎堆粮油日化，看似一片火热，实则同质化泛滥、新意寥寥。

当自有品牌从创新赛道变成行业标配，消费者审美疲劳、商家陷入低价内卷，一个核心问题愈发清晰：自有品牌到底是零售增量利器，还是跟风陷阱？中小超市真的适合做自有品牌吗？

对此，深耕零售行业多年的观察者、莫小仙创始人王正齐在接受《销售与市场》采访时给出了冷静且犀利的判断：自有品牌从来不是中小零售商的救命稻草，而是头部企业的品牌放大器。它不是换个标签的生意，而是一套完整、长期、重能力的品牌战略工程。

在他看来，多数中小企业盲目入局，本质是对自有品牌的认知错位，这种自有品牌注定只是货架上又一个“同名不同命”的标签。

自有品牌≠贴牌换皮

很多中小零售商最大的误区，是把自有品牌理解得过于简单：只要代工、换标、低价，就是自有品牌。将自有品牌一概而论，忽略了企业体量、资源和口碑带来的本质差异。

什么是自有品牌？在王正齐看来，自有品牌这个概念对大小企业意义完全不同。

对沃尔玛、山姆、盒马等头部连锁而言，自有品牌（PB）是企业品牌的延伸。它代表门店信誉、品控能力、差异化价值与质价比优势。消费者购买其自有产品，买的不是便宜，是对超市品牌的信任。

对多数中小超市而言，所谓自有品牌，仅仅是“自己的品牌”。

产品配方不变、工厂不变、工艺不变、品质无升级，唯一变化是包装Logo。这种“伪自有品牌”，没有创新、没有差异、没有价值，自然无法打动消费者。

真正成熟的自有品牌，核心价值始终围绕三点：消费者信任、超高质价比、独家差异化。消费者选择自有品牌，本质上选择的不是一件产品，而是对这家零售企业口碑、品控与实力的信任。

然而，国内绝大多数零售企业的自有品牌实践，正陷入“刚需内卷、贴牌敷衍”的误区。大家扎堆聚焦米面粮油等刚需标品，赛道拥挤、同质化严重，毫无创新可言。更普遍的乱象是，许多中小企业的自有品牌流于形式，全程只是“换个标签、换个包装”，产品原料、工艺、口感、品质全无改变。

这种没有内核、没有创新的自有品牌，在王正齐看来“完全没有意义”

，最终只会沦为无人问津的摆设。

王正齐直言：真正的自有品牌，前提是企业自身先成为品牌。

如果一家超市门店形象普通、口碑一般、运营散乱、在本地毫无影响力，消费者根本不会相信它能“自研好产品”。脏乱差、无心智、无沉淀的门店，做自有品牌只是自耗成本、透支信任。

自有品牌是典型的“锦上添花”，绝非“雪中送炭”——它只能赋能优质零售企业，绝不拯救劣质门店。他甚至抛出一句犀利反问：“如果零售企业本身就不是品牌，做什么自有品牌呢？一个脏乱差的企业，做自有品牌有什么意义？”

此外，行业普遍还有一个错误认知：自有品牌难在“生产出来”。而事实恰恰相反：自有品牌最难的，永远是“卖得出去”。

贴牌谁都能做，但引流、差异、创新、迭代、用户认可，才是自有品牌的核心门槛。没有商品理解力、没有创新力、没有动销能力，再多贴牌SKU都是无效库存。

自有品牌是不折不扣的“一把手工程”

为什么头部商超的自有品牌能赚钱，中小超市大多亏钱？

王正齐给出核心答案：成熟的自有品牌，是全链路战略工程，更是绝对的“一把手工程”。谈及成功案例，王正齐首先提到沃尔玛、山姆、盒马，以及奥乐齐、超盒算等折扣零售业态。

沃尔玛自有品牌的核心优势在于极致迭代与独家稀缺，持续上新热门、新潮、小众单品，打造“别处买不到”的专属消费心智；山姆彻底颠覆了国内自有品牌的传统逻辑，消费者选择山姆自有品牌，核心驱动力早已脱离低价，更多是认可其严苛筛选与深度打磨能力。

盒马凭借超强产品创新与品控能力，打造高品质自有品牌矩阵，精准匹配中高端需求；奥乐齐、超盒算深耕极致性价比，以高质价比自有品牌锁定大众消费群体，实现稳定动销。

拆解这些成功案例后，王正齐总结：自有品牌从来不是简单的产品项目，而是贯穿企业全链路的系统化战略工程，更是一把手工程——企业认知、团队能力、资源配置、供应链体系，缺一不可。

头部品牌的精细化运营值得全行业借鉴。王正齐以奥乐齐为例介绍说，奥乐齐每一款自有品牌的开发都拥有标准化流程，提前3个月布局打磨，从调研、研发、试样、定价到推广、迭代，全链路精细运营，绝不仓促上线。

王正齐直言不讳地指出中小企业行业痛点：认知老化、产销分离。国内很多60岁左右的零售创始人，思维固化、不愿迭代、不懂新品逻辑、不懂年轻消费需求，根本不适合硬做自有品牌。自有品牌高度依赖创始人的学习能力、商品认知、创新决策、长期布局。认知跟不上，团队再努力也做不出爆品。

除此之外，产销分离是中小超市自有品牌失败的最大根源。

前端只负责卖货，后端只负责代工生产，信息割裂、需求脱节，生产出来的产品脱离市场、毫无卖点，最终只能滞销、清仓、亏损。

王正齐指出，真正的自有品牌，零售端必须深度参与研发、原料、工艺、定位、传播全流程，以用户需求倒推产品开发，而非盲目贴牌跟风。同时，自有品牌必须具备成本优势、人才优势、规划优势、推广优势四大支撑。中小企业没有规模量、没有议价权、没有专业团队，自然无法形成成本优势，高毛利只是账面假象，真实利润被库存、损耗、折价全部吃掉。

中小企业的“活路”在本地化

巨头有巨头的玩法，中小企业怎么办？

王正齐开出的“药方”很明确：不与头部硬碰硬，深耕本土化特色，实现错位竞争。粮油米面、纸巾日化是全国红海赛道，拼规模、拼供应链、拼迭代，中小企业毫无胜算。

地方超市真正的优势，是本土化、在地化、特色化。

他反复强调，不同渠道对应不同消费人群——山姆瞄准中产，盒马瞄准社区，而地方超市的优势，在于对本地消费者的深刻理解。

结合本地零售市场，他给出了落地可行的实操方向：区域中小零售企业应深度绑定本地老字号、头部本土餐饮企业，开展跨界联合，挖掘本地特色食材、传统工艺、地道风味，打造专属本土化自有品牌。这类产品具备极强的独家差异化，是大型全国连锁无法复制、难以替代的核心优势。

盒马、麦德龙主打全国通用品类，无法兼顾各地小众特色，而区域超市深耕本地风味，既能避开头部品牌的赛道内卷，又能精准俘获本地消费者，形成专属区域壁垒——这是中小零售商对抗头部连锁最有力、最可持续的竞争途径。

针对行业普遍纠结的“自有品牌销售占比”问题，王正齐提醒中小零售商：做自有品牌，不必追求占比，只需做好爆品。

放弃“大而全”的SKU堆砌，坚持“小而精、精而优、优而迭代”。

自有品牌是战略品、形象品、引流品，不是冲量的廉价货。沉淀口碑、建立心智、持续迭代，远比盲目扩品更有价值。

复盘整个自有品牌行业现象不难发现：头部做自有品牌，做的是产品、创新、品牌、用户心智；中小企业做自有品牌，多数做的是包装、贴牌、跟风、低价内卷。

“未来商超的竞争，终将是差异化、质价比、品牌力、商品力的竞争。”王正齐最后总结：大企业拼规模迭代，小企业拼本土特色；大企业靠供应链壁垒，小企

业靠在地心智壁垒。

自有品牌从来不是拯救弱势门店的“救命稻草”，而是优质零售企业的“增长引擎”。

摒弃投机思维、告别贴牌套路、深耕商品本质、立足本土优势，零售企业才能让自有品牌真正创造价值。