硬折扣品牌冠派客开放供应链输出 并推自有品牌GPK打造第二增长曲线

区域折扣店探索新路。

“现在我们对外输出的商品，在冠派客整体销售中的占比接近1/3。这一规模还在持续增加。”冠派客创始人林永强对《第三只眼看零售》说道。

冠派客是脱胎于传统商超“冠超市”的折扣店品牌。自2023年成立以来，在福建、浙江等地共开出了70余家门店，年销售规模约4亿元。

近期，企业开放了供应链。正在通过店中店的模式，向传统商超进行商品输出。截至目前，公司已合作了包括阜阳华联在内的100多家超市企业，借此打造出了企业的第二增长曲线。

这个过程中，冠派客的定位也在发生变化。林永强认为，现在冠派客的折扣店业务是“1”，是企业发展的基础。对外开放的供应链业务则是后面的“0”，是增量空间所在，二者缺一不可。

可以说，在完成从传统商超向折扣店的转型后，冠派客不再局限于做单纯的零售生意，而是想要打造出一个真正的品牌企业。

实际上，在品牌化道路上，冠派客已迈出关键一步。企业推出了自有品牌“GPK”，涵盖酒水饮料、休闲食品、米面粮油、日用百货等100余款商品。按林永强规划，未来几年自有品牌销售占比将达到50%以上，最终则会将“GPK”打造成一个能够脱离冠派客生存的知名消费品品牌。

此外，在门店经营上，冠派客也在进行调整。现阶段，业务重心开始由购物中心店转向社区店，同时正在优化商品结构、缩减SKU数，以提升运营效率，进而保持折扣店的核心竞争力。

输出供应链 走向品牌打造

在林永强看来，从零售商走向品牌打造是一件水到渠成的事情。

“成立之初，我们就规划好了发展的第一阶段主要是建立品牌心智，让消费者知道并认可冠派客作为大牌硬折扣的品质、价格优势。培养出用户信任后，企业自然就能够推出自己的品牌了。”他说道。

事实也是如此。去年下半年之后，不少传统商超企业主动提出，希望冠派客能够对外输出供应链为其提供商品，今年这一趋势更加明显。“我们还没有单独去做这部分业务，但增量已经显现了。去年合作了几家超市，最近每月都会新增几十家企业。”他补充说道。

究其原因，核心则源自于商品优势。

具体来看，成立以来，冠派客商品定价对标线上，主打“全网比价”的定位。团队则拥有专业的买手团队，能够根据流行趋势及时引入新品，对于年轻群体具备吸引力。过去一段时间，在不少商圈和社区周边，都能够看到消费者拎着冠派客的绿色购物袋。

今年，冠派客推出了自有品牌“GPK”。一方面，通过自有品牌商品，冠派客进一步提升了商品的差异化。例如，冠派客会深度参与商品开发，挖掘打造线面、豆干等区域特色产品。

另一方面，自有品牌商品的推出，也优化了商品的成本结构，进而带来了商品性价比的提升。现阶段，通过自有品牌商品的开发，冠派客能够将同款商品的价格降低5%-10%。

就销售的实际效果来看，这些商品也获得了一定的市场认可度。自有品牌矿泉水上架20天销量达到了5万箱。“之前有游客在厦门旅游时，买到了GPK的苹果干。后面专门在我的视频号下面留言，让我帮忙寄一些过去。”林永强说道。

与此同时，传统商超普遍面临着标品销售严重下滑的困境，自身缺乏优化商品结构、提升产品性价比、满足消费者多样化需求的能力。因此，他们想要借助冠派客已经验证的货盘，以较低的投入和试错成本，改善经营状况。

冠派客选择对外开放供应链，正是基于这一契机。市场存在较大的需求，增长空间显著。这有利于冠派客自身做大规模，发挥规模优势。另一重考量还在于，进入不同的渠道和城市，有助于冠派客获得更多的消费数据，提升选品的准确度。

“我们选品不是依靠经验，而是依靠数据。一款新品在引进时，必须明确其功能（例如，替换某款原有商品或填补某一品项空缺），预估当月的销售数据。所以有更多的数据，能帮助我们更好地组织货品。”林永强说道。

过去一段时间，奥乐齐、超盒算NB、快乐猴等折扣品牌开始向全国扩张。如何应对折扣品牌的冲击，成为传统商超必须回答的问题。因此，更多企业开始选择与冠派客进行合作，提升标品竞争力。

不少超市因此选择设置店中店，将冠派客“搬入”卖场之中，以此完整覆盖所需标品。据了解，店中店的面积、布局、商品结构均参考冠派客原有门店。通常面积为300-400平方米，70%的商品由冠派客提供，30%的商品则是本地化的差异商品。

林永强告诉《第三只眼看零售》，因为超市之前对标品重视度不高，整体基础薄弱，所以预估落地店中店的企业，标品销售至少会增长50%。

值得关注的是，冠派客与其他零售企业合作采用商品买断制，不提供额外的服务。除在商品质量上做兜底外，相关的管理、运营均由合作的零售企业负责，以此保证效率与成本达到最优水平。

这也意味着，冠派客的业务重点将逐渐转向如何打造出好的商品，并将这些商品铺到更多的渠道之中。

“我的终极目标是让‘GPK’成为一个市场认可、且在多个渠道流通的主流快消品品牌。至于市场规模有多大，现在我还不敢预测，但商品输出有潜力成为冠派客的主营业务。”林永强说道。

聚焦社区店 但不做生鲜品类

7月份以来，冠派客下调了210余款商品的价格，降价商品比例接近10%。这一轮降价则是因为冠派客通过扩大采购规模、优化管理运营环节压缩了商品成本。

对于折扣店来说，持续压缩运营成本、提升经营效率是核心生存命题。更重要的是，整个赛道的竞争日益激烈，区域折扣店面临的压力也在不断加剧，对企业的经营能力提出了更高的要求。

正因如此，尽管现阶段供应链业务增长迅速，但冠派客仍然将业务重心放在了折扣店的经营上，不断进行降本增效、打造差异化竞争力。

典型的变化是，冠派客开始由购物中心店转做社区店。冠派客已经开出20余家社区店，并且规划未来社区店在所有门店中的占比达到70%。

林永强表示，购物中心的局限性在于，距离消费者较远，用户购物频次相对较低。同时，现在的消费者更追求轻松便利，逛街的时候不愿意提重物，在购物中心购物意愿相对较低。因此，从长期来看，公司更加看好社区店的生意。

与之对应，冠派客也在调整商品结构。据了解，冠派客计划在新开的社区店中试水，将商品SKU数从2500个压缩至1500个，减少潮玩、宠物用品等品类，增加日常生活所需的米面粮油等商品。

这个过程中，门店的经营成本也会进一步得到控制。“缩减商品SKU数量，意味着可以缩小门店面积，减少用工数量。这会直接带来租金、用工成本、水电等费用的降低，进而提升门店盈利能力。”林永强说道。

此外，多数折扣店正在增加生鲜占比，希望以此提升消费频次。不少从业者也将生鲜经营状况与折扣店的生存空间画上了等号。但即便开出了社区店，冠派客依然没有增加生鲜品类，而且近期内也没有增加这一品类的规划。

“生鲜与标品的运营逻辑完全不同。我更希望在效率上做得更极致一些，所以不会考虑增加生鲜品类，而是专注于单品打造。”林永强说道。

但这并不意味着冠派客没有考虑流量问题。目前，其选择将门店开在菜市场、社区生鲜店、水果店周边，以此解决用户购物频次较低的问题。“现在很多生鲜店、市集也愿意来找我们合作，通过互补商品，最终实现互相引流的效果。”他补充说。

这一策略下，冠派客也在一定程度上规避了市场竞争。奥乐齐、超盒算NB等折扣店品牌普遍瞄准了社区场景，这些企业在规模、运营能力、品牌知名度上的优势明显高于区域折扣店品牌。

这种情况下，不追求增加生鲜品类，反而带来了定位上的差异。冠派客目前满足的仍然是消费者非计划性、非即时性的需求，更多侧重提供逛的场景。这也规避了与其他头部品牌的正面竞争。

实际上，福建即时零售发达，消费者多数需求通过线上渠道能够满足，到店意愿不高。这种情况下，冠派客开在社区的门店能够保持良好的业绩，已经证明了其满足的并非便利性、刚需类需求。

除此之外，冠派客应对竞争的自信还来自，过去几年在“做简单”的底层逻辑下，不断优化运营流程、调整成本结构带来的价格优势。“除了商品品质不打折，在物流运输、商品包装等运营的各个环节，我们都在不断扣细节，以此降低成本。”林永强说道。

正因如此，在大范围实现商品降价的情况下，冠派客的毛利率仍保持在20%左右。此外，门店新增的米面粮油、调味品等商品，利润普遍偏低，但这并未拉低其整体毛利率。

在此之外，目前对外输出供应链、做大规模的新业务，也为冠派客应对未来竞争积累了优势。

“对于我们而言，价格竞争带来的压力不是很大。更重要的反而是如何把控标准，开发出契合目标客群的商品。而只专注做好标品这一小段的生意，未来生存也没有问题。因为无论怎样变化，折扣店的底层逻辑还是提升效率，而打造品牌也是我的梦想。”林永强对《第三只眼看零售》说道。