海天味业与中炬高新上半年财报对比：调味品双雄业绩与多品类布局解析

一守一攻

8月26日，海天味业发布 2026 年半年度报告。

上半年海天营业收入 161.46 亿元，同比增长 6.01%；归母净利润 41.90 亿元，同比增长 7.13%。放在消费复苏仍存不确定性的大背景下，这是一份出色的答卷。

一周前的8月19日，中炬高新也交出了自己的半年报。营业收入 25.42 亿元，同比增长 19.23%；归母净利润 4.14 亿元，同比增长 61.25%，创下近六年同期新高。增速数字看上去比海天亮眼。

一稳一快，一守一攻。这两份财报放在一起看，看到的不仅是两家公司的半年度成绩单，更是中国调味品行业从“渠道红利期”迈入“产品结构+场景创新+渠道重构”新阶段的缩影。

从“酱油独大”到“多品类鼎立”的两条路径

分析调味品公司，产品矩阵永远是重要切口。

因为在这个行业里，产品结构决定了收入天花板，也决定了抗风险能力。

1、海天三大核心品类：酱油、蚝油、调味酱

在产品矩阵方面，海天呈现出越来越清晰的“金字塔型”结构。半年报显示，截至 2026 年 6 月末，公司已有 7 个十亿级以上产品系列、超 30 个亿级以上产品系列。

酱油实现营收82.96亿元，同比增长4.65%；蚝油25.66亿元，同比增长2.56%；调味酱16.45亿元，同比增长1.19%。三大核心品类营收占比合计达到 77%。

这个结构的关键不在于三大品类占比高，而在于每一个品类内部都已经形成了清晰的产品梯队。

此外，以薄盐和有机为代表的健康系列，报告期内同比增速高达27.09%，增速远超传统三大品类，成为稳固整个产品矩阵的核心增长力量。

海天没有用一款产品覆盖所有人，而是围绕“分层、分场景、分需求”搭建精准匹配现代厨房的立体化矩阵。

2、中炬高新：“1+N”产品矩阵，切入复合调味品赛道

中炬高新的产品矩阵则呈现出另一种面貌。2026 年上半年，公司调味品业务实现收入 24.21 亿元，同比增长 15.4%。

分产品来看，酱油收入 13.79 亿元，同比增长 6.29%，占调味品收入的 59.66%；鸡精鸡粉收入 3.34 亿元，同比增长 30.69%，占

比 14.44%；食用油收入 2.14 亿元，同比增长 96.55%，占比 9.25%；其他调味品收入 3.85 亿元，同比增长 16.36%，占比 16.64%。

从数字上看，中炬高新的多品类格局已有雏形—— 鸡精鸡粉和食用油的增速远超酱油。但问题在于，这两个品类的基数太小了。

中炬高新近年来以"1+N" 产品矩阵为核心，推动产品从大单品向多元化、功能化方向拓展。

今年 3 月，中炬高新完成了对四川味滋美 55% 股权的战略投资，以川式复合调味品为切入点切入复调市场。这笔交易的战略意图很清晰，酱油等基础调味品已经进入存量市场，而复合调味料仍在增长通道，中炬希望通过并购快速获得复调赛道的研发、生产和餐饮服务能力。

但并购只是第一步，整合才是关键。半年报显示，味滋美自 3 月纳入合并报表以来，实现收入 7143.38 万元、净利润 874.20 万元，尚未对中炬的整体经营产生重大影响。

目前，味滋美旗下 "熊猫王子" 已联合 "厨邦" 品牌推出火锅底料、酸菜鱼调料等民用端新品，但这些产品能否在天味食品、颐海国际等复调头部企业的竞争中突围，仍需时间验证。

深度分销的护城河与渠道改革的攻坚战

如果说产品矩阵决定了一家调味品公司 "卖什么"，那么渠道就决定了它 "能卖到哪里" 和 "卖得有多深"。

在调味品这个极度依赖线下终端的行业里，渠道的重要性怎么强调都不为过。

海天：深化经销商线上赋能

线下餐饮和批发农贸是海天渠道的基本盘。

2026 年上半年，公司线下渠道营业收入 143.80 亿元，同比增长 4.81%。

海天目前约 7000 家经销商，覆盖国内约 100%地级市和超过 90%县级市。这个覆盖深度意味着，无论是一线城市的精品超市，还是县城的农贸市场，甚至是乡镇的夫妻老婆店，海天的产品都能触达。

但海天并没有躺在渠道优势上睡大觉。

今年上半年，线上营业收入 9.72 亿元，同比增长 15.45%，虽然目前收入占比还不高，但增速远超线下。

今年 1 月，海天与拼多多深化合作，计划基于平台消费数据，为不同区域的经销商定制线上主推产品与运营策略，逐步形成"一店一特色" 的线上经营模式。

同时，海天还联合拼多多为各地经销商开展系统化培训，推动总部与经销商的协作模式从传统的 "供货 – 销售" 单向对接，转向产品、运营、销售的全方位协同。这种模式的核心不是把经销商绕开做直营，而是帮经销商做线上化升级，本质上是对现有渠道体系的赋能而非替代。

2、经销商改革：从粗放交易型向联盟型转变

中炬高新的渠道故事则要复杂得多。

过去几年，受控制权之争的影响，中炬高新的渠道体系积累了不少问题。

不少经销商仍采用家庭式经营，依靠简单表格甚至纸笔管理库存和客户，他们通常同时销售海天、李锦记、厨邦及地方品牌，哪个品牌周转更快、利润更稳定，就更愿意向终端推荐哪个。这种渠道结构意味着，厨邦在终端的推荐优先级并不高。

2025 年 12 月，厨邦成立全国市场联盟管理委员会，吸收重要经销商参与渠道管理，希望推动厂商关系由交易型向联盟型转变。与此同时，公司开始推广数字化渠道工具，跟踪经销商库存、终端动销和产品价格。

据了解，2025 年部分厨邦经销商库存一度达到 5 至 6 个月，目前经销商平均库存已降至 2 至 2.5 个月。库存的优化直接改善了公司的现金流，上半年经营活动产生的现金流量净额达到 6.19 亿元，同比增长 129.16%。

截止6月30日，中炬高新的经销商总数从此前的2824家精简至2765家，但这是一个**

“去数量、提质量”的主动调整。

双雄对照：三个维度的深度拆解

如果把海天和中炬高新的半年报放在一起做横向对比，可以从四个维度看到两家公司截然不同的路径选择。

第一个维度是体量与增速的对比

海天营收是中炬高新的6.35倍，归母净利润是10.12倍——绝对体量的鸿沟仍在拉大。

但中炬高新61.25%的净利增速，建立在2025年基数相对较低的基础上（2025年中炬高新归母净利润为5.37亿元），本质上是股权争夺战尘埃落定后的治理改善效果。

第二个维度是产品矩阵的两条路

海天是在现有产品的基础上做深度和广度，以酱油、蚝油、调味酱三大核心品类为塔基，向上生长出薄盐、有机等健康系列。其次才是推进醋酒、复调等新品类。

复合调味品虽然也在海天的规划之内，但优先级并不高。

中炬高新则是在修复基本盘的同时寻找第二曲线，以厨邦酱油为根基，通过并购味滋美快速补齐川式复合调味品的能力，完善“基础调味品+复合调味品”的双轮布局，走的是一条“以资本换时间”的追赶之路。

有意思的是，两家公司押注的方向恰好踩在了行业两个最大的增长象限上。

减盐、有机概念被认为是“零添加”之后最可能接棒的调味品健康化概念，而菜谱式复合调味料仍处在增长快车上，被业界视为“非常积极的信号”。

第三个维度是渠道逻辑的差异

海天拥有近7000家经销商，线上增速是线下的3倍。

在国内，海天积极开拓食品加工业新渠道；在海外，海天已在韩国、新加坡、美国和马来西亚等国密集设立海外全资子公司。

总体来看，海天在保持线下深度的同时构建立体渠道结构。

中炬高新则选择了另一条路：主动去库存、精简经销商数量，追求“渠道质量”，修复价盘秩序。

两种路径的本质差异在于起点不同：海天的渠道护城河足够宽，而中炬高新更需要转变与经销商的合作关系，必须靠动销和价盘来快速实现驱动增长。

写在结尾

调味品行业的下半场，比的不是谁在某一个季度增长更快，而是谁的增长更可持续。

过去比的是“谁的经销商多”，现在比的是“谁的产品更懂消费者”；过去比的是“谁铺货更快”，现在比的是“谁的渠道更精准”。

这场调味品中场战事，海天在守擂中进化，其他企业仍在追击。下半场才刚刚开始。

作者丨木易羊 编辑丨照照 视觉设计丨江流