把维生素做成饮料，美国液态维生素品牌MaryRuth’s估值达15亿美元

饮料这门生意，需要离消费者的需求近一点，再近一点。

国内有一个广为流传的创业故事。娃哈哈创始人宗庆后，42岁才开始创业，穿着布鞋、蹬着三轮，一步步把娃哈哈做成了家喻户晓的国民饮料品牌，成了中国的饮料大王。

这是中国饮料行业最熟悉的创业模板，从最小的生意起步，把货铺到消费者眼前，再用一句广告语砸进脑子里。

四十年后，大洋彼岸有个女人，起点同样寒酸。

她的第一批货只有90瓶，账上靠一张5万美元额度的信用卡续命，创业前身上还背着母亲留下的70万美元债务。十年后，她的特殊饮料平均每3秒被美国人买走一瓶，公司的估值涨至15亿美元，约合人民币100.8亿元。

她叫玛丽鲁斯·吉亚姆，品牌叫MaryRuth's，一个做液态维生素的品牌，常年霸榜美国亚马逊维生素类目第一。严格地说它连饮料都算不上，但它把参照物定为可口可乐，把终点定在每家每户的冰箱里。

只不过她靠的不是渠道与广告，而是一个以消费者需求与痛点为核心的创新——把难以下咽的维生素片，做成像可口可乐一样能够轻松饮用的“特殊饮料”。吉亚姆的创业故事，对处在存量内卷、同质化竞争的中国饮料品牌而言，有着一定的启发意义。

产品饮品化，是走进每一个家庭冰箱的第一步

吉亚姆出生于新泽西，父亲是律师，同时经营一家木材加工厂，在她七岁那年去世。母亲接过生意，撑到2008年前后房地产崩盘，企业破产，留下大额信用卡债务。

2014年，她创立MaryRuth's时，肩上扛着母亲欠下的70万美元。

此后连续九年，她没给自己发过薪水。

创业之前，她在纽约做过几年房产经纪人，2013年3月开了一家私人整体健康诊所，服务的多是高压职场人群。在诊所里，她反复听到同一个抱怨，空腹吞胶囊，恶心。

有没有一种办法能让大家像喝可乐一样轻松地把维生素补进去？ 可翻遍线上线下，吉亚姆找不到一款这样的商品。市面上的选择只有胶囊和药片，而保健品行业真正的瓶颈从来都藏在这里，产品有效没用，用户坚持不下去。

她做了一个今天看来越发正确的决定，研发液态维生素产品。

花了六个月，她说服一家加州的制造商小批量试产。首批产品只有90瓶，两款，一款树莓口味的晨间液态复合维生素，一款夜间矿物质补充液，早上赋能，夜晚舒缓。配方零蔗糖，只用甘油和树莓提取物调味，避开了当时液体维他命甜腻的通病。

2014年秋，产品在亚马逊和她的线下工作室同步开卖。上线首日，盈利。此后十年，这家公司没有亏损过一天。

吉亚姆给品牌定的目标，说出来有点狂。“可以像可口可乐一样，在全球范围内无处不在、随时可得。就像艾禾美小苏打能渗透95%的美国家庭一样，它也应该走进每家每户的冰箱。”

这决定了两件事。其一，它的产品形态向饮料看齐，好喝是硬指标，零蔗糖、非转基因、纯素食的配方承诺，让一瓶维生素可以摆进冰箱，与牛奶、果汁并排。其二，渠道逻辑向饮料看齐，从亚马逊到独立站再到线下全渠道，高频、低门槛、随手可得。

美国补剂行业传统的货架在药房和保健品门店，吉亚姆则把MaryRuth's的战场搬进了家庭冰箱。

用快消的逻辑卖“特殊饮料”

把产品摆进冰箱，只是第一步。真正让这台机器转起来的，是她用快消的全套方法论，把一门“药”的生意重做了一遍。

吉亚姆面对的第一个结构性难题是，补剂这个品类，天生就不是按快消的逻辑长出来的。

补剂卖了几十年的主渠道是药店和保健品专业店，依赖药师推荐和成分教育。消费者先要承认自己缺，再研究成分，最后才决定买不买。这是一条长决策链，低频、高解释成本、复购靠意志力。快消品恰恰相反，决策要短，触达要密，复购要自动发生。

吉亚姆做的，是把后一套逻辑硬生生装进了前一类产品里。美国补剂市场正在全面“非药丸化”，非药丸形态已经占掉约65%的份额，软糖25.5%，粉剂17.0%，软胶囊13.1%，液体12.0%。

◎ 图源：千图网

MaryRuth's不是液态维生素的发明者，但吉亚姆是最早看懂把营养补充从“吃药”改成“吃喝”，并执行到底的那一批。

真正体现快消功力的，是渠道的彻底改造。在线下渠道，吉亚姆把MaryRuth's线下铺进沃尔玛、塔吉特、CVS、全食、Sprouts，全是快消货架，与饮料、零食、乳制品并排。渠道结构的变化，本身就是品类快消化完成的标志。目前，液体补剂的第一渠道已经是商超和大卖场，占比35.6%。

线上渠道，吉亚姆用订阅制和健康积分，提升复购和用户生命周期；用TikTok Shop拉新和即时转化；用YouTube上三四十分钟的长视频沉淀用户信任；目前，亚马逊已成为MaryRuth's的核心增长引擎，核心爆款长期登顶维生素类目第一，评分4.5星以上，单款月销超6万份。

快消最核心的一个词是可触达性。可口可乐用一百年把它写进行业常识，吉亚姆用十年在同一条路上跑了一遍，把货铺进美国人的手机和冰箱。手段完全不同，目标完全一致，让消费者想买的时候，东西就在手边。

在营销层面，吉亚姆没有靠广告将产品砸进消费者的脑子里，而是依托达人把信任外包出去。MaryRuth's累计合作超过10万名垂类达人，发布带货视频超过30万条，为其TikTok Shop贡献了98%以上的销售额。

价格和SKU的管理，同样是标准的快消打法。基础草本滴剂17到22美元，矿物质软糖22到35美元，高端复合维生素42到74美元，三个价格带覆盖不同消费层级。SKU从两款扩到300多种，覆盖婴幼儿、儿童、青少年、孕产、成人、中老年，形态横跨液体、软糖、脂质体、胶囊、滴剂，覆盖不同年龄段和不同偏好消费者的需求，与可口可乐追求消费最大公约数如出一辙。

吉亚姆的快消打法，让MaryRuth's很快被资本抛来橄榄枝。2021年，TPG给出2.5亿美元估值，约为销售额的1.85倍；Summit Partners与Butterfly Equity先后给出约5亿美元；黑石报价最高，约5.25亿美元。目前，其最新估值已超15亿美元。

启示

吉亚姆这位离异带娃的单亲妈妈，从负债百万（人民币）到估值百亿，仅用了10余年，她靠“特殊饮料”逆风翻盘的创业故事，无疑给当下陷入存量竞争的中国饮料市场，留下了如何通过创新寻找新增量的启示。

首先，创新不是颠覆，而是对用户需求的深度挖掘。她没有发明新成分，功效还是那些维生素；没有新建渠道，走的仍是亚马逊与商超这些传统快消通路。她没有推翻传统，只是用一个新的形态，接住了那些一直存在、却一直没被满足的需求。这也是为何，盒马新品频频成功，许多颠覆性的产品只能在仓库吃灰。

其次，创新的目的是为了解决消费者切切实实存在痛点。维生素片的痛点，行业讨论了十年成分，却很少有人认真对待过它的难吃。吉亚姆抓的正是这个最朴素的环节，固体难吃，那就做成好喝的液体。口感这个变量，恰恰是饮料行业的第一语言。无糖茶解的是有糖的腻，电解质水解的是白水的淡，每一个大单品的起点，都是一次对口感痛点的认真回应。

最后，创新不能以降低消费者体验为代价。吉亚姆能将维生素补剂摆在可口可乐旁边，一个无法忽视的原因，是她在将MaryRuth's做成液态的同时，还通过多种风味提升饮用口感，既保留了营养补充的核心功效，又让饮用体验贴近了普通饮料。在饮料创新亦应如此，越是追求差异化创新，越不能忽视消费者对基础体验的核心要求，不能为了概念性卖点牺牲最基本的口感体验。

回到国内，四十年过去，渠道在变、市场在变、消费者的需求也在变，但饮料这门生意的诀窍始终没变，离消费者的需求近一点，再近一点。这种近不只是物理距离，更是一种心理距离，每一句抱怨都值得被认真对待。谁听懂了它，谁就写下一个新的创业故事。