大润发多地门店一店一策调改，向社区生活体验中心转型

导语

10月25日，大润发一边披露了在全国多区域推进门店调改的计划，一边由母公司高鑫零售发布了盈利预警。

调改这条线看起来颇有声势：

马鞍山、杭州、上海、江苏、华南等多地门店分批焕新，思路是整体规划、一店一策，按门店区位、客群结构、地域消费习惯定改造重点，目标是向社区生活体验中心转型。

一手大规模调改，一手亏损扩大。这轮转型到底在改什么？

一店一策：先承认了统一模板的失效

这轮调改最值得注意的不是改了多少店，而是它放弃了什么。

过去大润发的扩张逻辑是标准化复刻：一套模板、一套动线、一套商品结构，全国铺开。

2023年成都武侯店开业时，打的还是“万平米升级门店”的旗号。而这次的表述变成了“摒弃标准化复刻”。

各地门店的改造方向确实差得很开。

马鞍山花雨店依托宁马城际S2线的交通条件，用集装箱街区装进特色餐饮、茶咖甜品、文创手作，植入本地文旅元素，把门店做成轨道旁的复合型市集；

杭州区域把货架调低、主通道拓宽，推行“宽类窄品”，加进绿植花鸟、萌宠用品和亲子互动区；

上海多家门店往年轻化走，扩鲜食档口和烘焙轻食，引入潮玩IP，同时增设便民服务站，打通到店购物与一小时到家；

江苏昆山店加了润发食堂、升级生鲜现制餐饮，无锡长江北路店做出微醺酒区和亲子体验空间，扬州则是多家门店连片同步升级；

华南以东莞樟木头店为区域首个样板，聚焦生鲜场景改造。

图源澎湃新闻

一店一策的背后，是一个不得不承认的现实：大卖场赖以成立的前提正在被拆解。

过去它靠“大而全”吸引一家人开车来囤货，如今一站式采购被即时零售切走日常、被会员店切走计划性采购，同一套模板放到不同城市、不同商圈，很难同时成立。

截至今年3月，高鑫零售旗下500多家门店总建筑面积约1300多万平方米，平均每家接近3万平方米——这个体量在社区化、即时化的消费习惯面前，从优势变成了包袱。

图源澎湃新闻

货和场一起改

调改的本质是重算每平方米

看这轮调改，如果只看到集装箱街区和潮玩IP，会低估它的力度。

真正动的是资产结构。

商品端，大润发在搭全国联采体系、发展自有品牌、精简SKU。

上海闸北店作为华东大区的模板店，对近四万支SKU做了精简；杭州推的“宽类窄品”也是同一个方向——品类要宽，单品类里的品项要窄。

据公开报道，全国联采把猪肉供应商从40多家压缩到5家，猪肉销量反而增长超过两成。

这套动作的意思是：把采购集中度提上来，用规模换成本和稳定性。

图源小红书ID陈肉丸好吃又好玩

门店端，动作更实：面积精简，把腾出来的空间做成商店街；模块化调改稳步推进；构建大超、中超、前置仓多业态布局；同时优化租金成本、对经营承压门店择机退出。

面积精简加商店街释放，本质是把一部分租金压力转给联营业态；多业态布局，则是把一个门店拆成几种生意来做。

Super业态是这条线上跑得相对顺的。

安徽、山东、浙江多地Super门店以餐超融合、3R即食鲜食为核心，适配购物中心客流与社区即时消费；零售眼界了解到，大润发Super已开到34家，同店营收增长约15%。

公司在财报里把中超业态的盈利模式视为已经跑通，并当作后续扩张的主力。

图源小红书ID平平淡淡

真正的难题：越定制，越难复制

调改方向没问题，难的是节奏。

先看压力。

预亏5亿元至5.5亿元，是上年同期的四倍多；公告次日，西南首家大润发2.0门店成都武侯店正式闭店，绍兴世贸店也发了闭店公告。

管理层在今年五月的业绩会上还说过这个财年要扭亏为盈，如今承诺落空。

再看进度。

此前公司计划本财年完成30家门店的整店或区域调改，下一财年之前完成逾两百家；而据公开信息显示，截至今年3月，400多家大卖场只完成了约四分之一的调改。

新店型长得再快，也追不上老卖场下滑的速度。

这里有个绕不开的矛盾：一店一策越彻底，单店的方案设计、投入决策、施工周期就越长，复制速度就越慢；可大卖场客流下滑不会等人。

这轮转型能不能成，不取决于样板店做得多漂亮，而取决于能不能把每家店的定制经验，提炼成可复用的模块，让第二批、第三批门店的改造成本和时间降下来。

图源小红书ID用户75261101

结束语

大润发这轮调改，是传统大卖场在承认标准化时代结束之后，一次不得不做的自我重构。

它的价值不在于某个门店做成了网红市集，而在于能不能回答一个行业共同的问题：

当门店必须因地制宜，规模化复制这件事还怎么做。

这个答案，全国所有还在靠大店吃饭的商超都在等。改得慢一点没关系，怕的是改完之后，发现只有样板店能活。

参考信息来源

[1] 高鑫零售《港交所盈利预警公告（官方源头 PDF）》2026.10.25

[2] 食品内参《半年巨亏5亿元，德弘131亿港元买下的大润发，为何越改越亏了？》2026.10.27