连续8季度下滑！曾经的”高端啤酒之王”在中国卖不动了？世界杯能救吗？

当消费的洪流改道，曾经的护城河便成了沉没成本

现在，世界杯正在如火如荼地进行，作为这项顶级赛事的“老面孔”，百威自然不肯缺席。今年它在中国市场动作频频，大手笔拿下了里奥·梅西与埃尔林·哈兰德全球大使阵容。然而，与世界杯营销场上高举高打的热闹景象不同的是，百威在中国近几年的情况并不乐观。

来源：百威中国

连续8个季度下滑

“连续8个季度下滑”，直觉会联想到“全球啤酒之王不行了”？但严格来说，这次陷入苦战的是百威亚太在中国市场的业务节奏，而非百威全球。事实上，在同一时期，母公司百威英博在全球层面反而做到了少卖酒、多赚钱，2025年归母净利润维持在约68亿美元的强劲量级。那么，百威为什么全世界都能赢，唯独在中国市场，从2023年前后开始进入了一种亏损，销量、营收双双下滑的状态。

我们先看一组财报数据，2025年堪称百威亚太上市以来最难受的一年，全年收入57.64亿美元，同比减少6.1%，净利润4.89亿美元，同比大降32.6%，创下历史新低。总销量796.58万千升，同比减少6.0%。其中中国区的表现尤为关键，销量同比下滑8.6%，收入更是重挫11.3%，每百升收入下降3.0%。百威在中国市场的困境，不是一夜之间发生的。

2024年，百威亚太在中国市场的销量跌幅达到11.8%，收入下滑14.9%。

从财报数据来看，百威亚太已经连续8个季度出现啤酒销量和收入同比下滑。

到了2026年第一季度，虽然出现了一些微弱的曙光，百威亚太总销量内生增长0.1%，是财报周期内首次勉强回正，但中国区的隐忧并未解除。中国区销量跌幅收窄至1.5%，看似企稳，但收入依然下跌3.9%。这背后的原因是中国市场由于加大销售和营销投资以重建增长，这是一种典型的“以价换量”策略。短期止血靠钱，但长期止血还得靠结构性重建。

据马上赢的数据显示，在中国市场传统线下零售渠道，2023年至2025年，百威市场份额逐年下滑，从20%左右下滑至约15%。

“高端啤酒之王”在中国为什么卖不动了？

这种长时间的失速，根源在于以下三个原因。

首先是渠道错配，百威最擅长的战场正在变小，而不会打的仗却成了主战场。百威在中国长期的成功公式是高端品牌光环乘以夜场和高端餐饮的强控制。然而，过去几年消费行为的变迁拆掉了这个公式的前提。如今，非即饮渠道，也就是便利店、零售点和即时零售的占比已经抬升到约六成，而百威中国的非即饮占比仅略高于50%，显得颇为“偏科”。当消费者的买酒动线从夜场和餐馆迁移到小区门口和手机下单时，百威赖以生存的夜场排他协议、冰柜陈列话语权和促销员体系便不再那么管用，而在O2O和即时零售领域的渗透深度又没能及时跟上节拍。

其次是高端话语权的流失，百威被本土对手来了个“上下夹击”。根据欧睿数据，百威在中国高端及以上啤酒市场的占有率已经从2015年的近50%降至近年来的约40%。

更关键的是，真正跑量的主战场并不在20元以上的超高端，而是在8到10元甚至8到15元的“轻高端”主流价格带。百威在10到20元区间的统治力依然很强，但在8到10元这个最大公约数的价格带上，长期缺乏代表性的大单品。百威内部也曾承认在8元档附近几乎是空白。这就给了华润雪花和青岛啤酒绝佳的机会，它们通过纯生、SuperX和经典1903等产品，将8到12元价格带做成了渠道和消费者的默认选项。燕京U8更是凭借低卡和年轻化概念在这一档位打穿了认知。结果是，百威守住了天花板，但地板到天花板之间最粗的那根管道，却被竞争对手抢先修好了。

最后，最危险的信号在于量价齐跌，这意味着百威的溢价体系正在松动。判断一个品牌是否真正失速，不能只看销量，更要看收入跌幅是否持续大于销量跌幅。2025年中国区收入跌幅比销量跌幅多出近3个百分点，2026年第一季度这一差距依然存在。这说明下滑不仅仅是需求疲软，更包含了高昂的渠道返利、冰柜费用和去库存折扣。换句话说，百威正在用自己的利润表为这场迟到的转型垫付“工程款”。

新帅程衍俊上台后做了什么，方向对，但”船大掉头慢”

面对困局，2025年4月，百威亚太迎来了首位中国籍首席执行官程衍俊。这位深谙供应链与本土化运营的老将上任后，迅速烧起了三把火。

第一把火是品牌收缩，从多品牌齐头并进转向双旗舰聚焦，将资源集中在百威品牌以守住超高端阵地，同时力推哈尔滨啤酒向上突围，特别是用哈尔滨1900等产品去填补8到10元的价格空档。

第二把火是渠道变革，一方面猛补非即饮短板，在优势市场联合经销商扩招销售团队，将终端网点铺向社区便利店、商超货架，同时与美团、饿了么深化合作，试点“当日鲜啤30分钟达”服务并计划全国推广，另一方面盘活传统即饮渠道，跳出单一夜场场景，向特色餐饮、精酿酒吧、户外露营等新兴场景延伸，弱化渠道依赖。

第三把火是组织扁平化，通过取消不必要的层级岗位，缩短从指令到终端的距离，强调执行效率。

从2026年第一季度的数据来看，这三把火初见成效，中国区销量跌幅显著收窄，夜场渠道也出现了企稳迹象。但代价是利润端的承压，正常化EBITDA下降超过10%，本质上仍处于“先花钱把机器重新润滑好”的阶段。正如业内人士所言，2026年是验证期，远未到庆祝的时候。

接下来，百威中国需要的不是正确的废话，而是更落地的行动。

首先必须把8到10元价格带当成独立的战略品类去打仗，而不是将其视为百威品牌的降级或哈尔滨啤酒的简单升级。对于哈尔滨1900这类产品，必须在SKU体系、定价授权和渠道费用包上给予独立预算和独立KPI，重点关注销量、份额和复购，别让它永远在主品牌的光环下吃残羹剩饭。

其次，渠道战役必须从传统的“铺货思维”彻底切换到“终端实际动销”思维。既然已经在考核上从出货量转向STR，那就必须坚持下去，对于非即饮和O2O渠道，核心指标应是周动销周转、单次购买转化和冰柜触达率，而非仅仅是进了多少万箱货。特别是在即时零售平台上，搜索词心智和配送半径内的可见度远比传统的线下堆头更重要。

再者，夜场不能丢，但要重新定义夜场。未来的夜场不仅仅是酒吧，还包括Livehouse、体育观赛吧、户外街区和音乐节快闪等碎片化的轻度夜生活场景。百威拥有强大的品牌声量和跨国IP联动能力，更适合在这些场景化内容上发力，而不是单纯依赖高额的进场费硬守旧模型。

最后，利润率管理必须透明。资本市场和渠道商可以接受转型带来的阵痛，但无法接受阵痛无限期延续。百威需要在沟通上将“转型账”算清楚，明确区分哪部分下滑是行业大势所趋，哪些是渠道迁移的一次性成本，并为自己设定两三个可核查的里程碑，比如非即饮份额止跌回升、核心单品在重点省份动销转正等。

来源：百威中国官方微博

结语

百威在中国的问题，从来不是“高端化”的方向错了，而是高端化被锁死在一种过于依赖特定场景和特定渠道结构的成功模板里。当消费的洪流改道，曾经的护城河便成了沉没成本。程衍俊正在做的双品牌聚焦、渠道数字化与扁平化、用哈尔滨补位中间价格带，方向上是要把旧模板拆掉重建。接下来的考验非常现实，2026年能否把“跌幅收窄”升级为“量价至少一项率先转正”。这一步一旦迈过去，百威中国才能真正从“防守”的主角，重新变回“高端啤酒的规则制定者”。