精准调改、开旗舰店！区域传统超市企业变革加速时！

导语

临近春节消费旺季，区域零售市场的变革动作持续升温。

一边是合百集团完成合肥区域10家超市门店调改，交出客流、销售双增长的亮眼成绩单。

图源小红书ID合肥城市记录

另一边是重庆新世纪超市8000平超级旗舰店将于2026年1月23日开门纳客，以复合业态打造城市生活新地标。

图源渝北青年公众号

这两起行业动态，看似是企业各自的战略布局，实则折射出存量竞争时代，传统超市企业在业态创新、体验升级上的集体探索，也为深陷转型焦虑的行业提供了可借鉴的实践样本。

有效调改激活区域消费活性

合百集团精准调改十家门店

传统超市的调改需求，源于消费市场的深刻变化。

随着线上购物的普及，消费者对线下超市的需求已从单纯的商品采购，转向对场景体验、商品品质、服务效率的综合考量。

过去同质化的大卖场模式，既难以满足年轻群体对潮流、社交的消费需求，也在生鲜、日用品等核心品类上缺乏足够竞争力，不少门店陷入客流下滑、业绩承压的困境。

在此背景下，“调改”成为传统超市破局的关键动作，而合百集团的实践，印证了精准调改对业绩的拉动作用。

从数据来看，不同门店的增长亮点各有侧重：

• 四牌楼店凭借精准的商品结构调整，客单增长高达65.22%，说明针对核心商圈客群的品质化、个性化商品供给，能有效提升消费者的支付意愿；
• 肥西百大店、丹霞翠微店则在客流端实现大幅增长，反映出社区型门店通过场景优化、便民服务升级，能够重新激活周边消费潜力；
• 高新店作为全新调改的门店，开业数月便实现销售7860万元、同比提升42%的业绩，印证了调改方向的有效性。

图源小红书ID百大合家福超市

这种差异化调改的背后，是传统超市对“人、货、场”关系的重新梳理。

不再局限于货架陈列的调整，而是从商品采购、动线设计、服务配套等全链路进行优化。

中国连锁经营协会的报告显示，2025年超市行业的工作重点集中在商品采购渠道优化、整体调改、自有品牌开发等方面，行业已形成共识：只有通过优化传统经销模式，打造核心商品力，才能在竞争中站稳脚跟。

合百集团的调改成果，正是对这一共识的有力落地。

华润万家的发展与改革

从单店焕新到体系升级的深层逻辑

如果说合百集团的调改是对存量门店的精细化盘活，那么将于1月23日开业的新世纪超市8000平超级旗舰店，则是传统超市对新业态的大胆试水，标志着线下超市从“卖商品”向“卖生活”的转型进阶。

图源渝北青年公众号

这家即将开业的旗舰店，跳出了传统超市的业态边界，以“新产品、新场景、新服务、新客群”为核心，打造集全球好物、地道美食、沉浸式体验于一体的复合空间，彻底打破了消费者对超市的固有认知。

新世纪超市的业态创新，紧扣当下消费趋势与区域特色。

从选址来看，门店落户重庆市龙湖时代天街核心商圈，既依托商圈的流量优势，也契合重庆渝中区打造国际消费中心城市核心区的规划，精准捕捉年轻消费群体与城市客流。

从场景设计来看，以“市井烟火+文艺美学”为理念，将本土文化元素与现代商业美学融合，让购物不再是单一的消费行为，而是兼具社交属性与体验感的生活场景。

从商品与服务来看，强化“即食+即烹+即享”的膳食解决方案，深耕区域消费者喜好，同时升级服务标准，实现了从商品供给到生活方式供给的升级。

这种旗舰级业态的探索，并非新世纪超市的孤例。

近年来，多家头部商超都在通过业态创新寻找新增长点：

• 物美超市引入大食堂业务，带动餐饮与零售品类协同增长，此外还试水食品超市和硬折扣形态进行多元模式试水；
• 天虹超市打造主题体验馆，提升门店聚客能力；
• 永辉超市学习优秀企业经验，优化商品结构与卖场布局，调改门店业绩实现翻倍增长。

这些实践共同指向一个方向：传统超市的转型，不再是局部的修修补补，而是全维度的业态重构，核心是围绕消费者需求，打造差异化的竞争优势。

值得注意的是，传统超市的变革之路，机遇与挑战并存。

从行业整体来看，调改已取得初步成效，国家统计局数据显示，2025年1-11月，限额以上超市零售额累计增长4.7%，增速较去年同期提高2.1个百分点，线下超市呈现回暖迹象。

但与此同时，调改中的痛点也不容忽视：

• 部分企业盲目跟风调改，缺乏对客群的精准洞察，导致投入与回报不成正比；
• 头部企业虽在调改中实现业绩增长，但利润水平仍面临承压，永辉、中百集团等企业扣非后归母净利润仍处于亏损状态；
• 随着硬折扣超市、高端会员店等新兴业态加速扩张，传统超市的竞争压力进一步加大。

未来，传统超市的变革将进入更深层次的提质增效阶段。

中国连锁经营协会多位行业大咖指出：行业已从增量市场进入高质量发展的存量市场，如何挖掘新机会实现稳步发展，成为企业核心关注点。

对于传统超市而言，调改不能停留在表面的场景装修与商品替换，更要聚焦核心竞争力的打造：在供应链端，优化采购渠道，提升商品性价比与新鲜度，加大自有品牌与中央厨房商品的研发投入。

在运营端，借助数字化工具精准洞察客群需求，实现精细化管理；在业态端，根据不同区位与客群，灵活组合社区店、旗舰店、超级市集等多种形态，避免同质化竞争。

合百集团与新世纪超市的实践，为行业提供了两种不同的变革路径。

• 存量门店的精细化调改的是“稳增长”，通过优化现有资源实现业绩提升；
• 新业态的大胆探索的是“谋未来”，通过重构业态边界打开增长空间。

这两条路径并非相互割裂，而是相辅相成。

存量门店的调改为新业态探索积累经验与资金，新业态的创新则为存量门店的升级提供方向。

结束语

春节消费旺季的到来，将成为检验这些变革成果的重要窗口。

对于更多传统超市企业而言，与其在转型焦虑中观望，不如立足自身优势，精准把握客群需求，在调改与创新中找到适合自己的发展路径。

毕竟，零售行业的本质从未改变，始终是围绕消费者需求创造价值，而这也正是传统超市在变革浪潮中突围的核心底气。

未来，随着调改进入更深层的阶段，行业将迎来更为明显的分化，那些真正能读懂消费者、守住品质与服务底线的企业，终将在存量竞争中脱颖而出。