沃尔玛连续5年蝉联中国超市百强榜首 新零售十年的逆势增长逻辑

沃尔玛用减法，重新做了一遍零售。

导读：沃尔玛用减法，重新做了一遍零售。

雷俊丨作者

蒙嘉怡丨编辑

壹览商业丨出品

刚刚过去的6月，中国连锁经营协会（CCFA）发布了《2026年中国连锁Top100》榜单。这个时间点，也正值新零售概念提出的第十年。

这个榜单很有意思，沃尔玛中国2025年销售规模1958.63亿元，连续5年位列中国超市Top100首位；

三年增幅达62.93%，与第二名的差距从2023年的26.17亿元扩大到2025年的888.63亿元。

与之形成鲜明对比的是，同期全国共有832家大型超市关店离场，永辉一年关闭381家门店、亏损25.52亿元，家乐福从巅峰300多家门店到品牌彻底退出中国市场

，大润发母公司半年亏损1.27亿元。

一个反常现象是，作为一家1996年进入中国的外资企业，做的是被普遍认为“过时”的大卖场和会员店生意。在中国零售行业轰轰烈烈的新零售变革大潮中，同期的外资零售几乎全军覆没，本土巨头也深陷亏损，沃尔玛不仅保持一直在牌桌上，还能越做越好，逐渐成为行业第一。为什么？

事实上，过去三十年中国零售业经历了三次浪潮。第一次（1995-2010）是外资大卖场主导的“规模红利期”，考验选址和跨国供应链复制能力，家乐福凭先发优势一度领跑。第二次（2010-2016）是电商冲击下的“渠道焦虑期”，传统超市集体陷入“线上做不起来、线下守不住”的两难。第三次（2016至今）是消费分级与业态分化，中产追求“确定性品质”，价格敏感型转向拼多多和零食量贩，新零售变革大潮迭起。真正的淘汰也发生在这个时期。

家乐福在“大卖场衰退”和“新业态缺失”之间被挤压出局；永辉尝试了超级物种、永辉mini、仓储店但均未跑通；大润发卖给阿里后仍未能止住下滑。

榜单变化的本质不是“传统零售不行了”，“新零售也不行了”，而是“旧逻辑不行了”——大而全的卖场+规模扩张+流量驱动的时代结束了。沃尔玛的反常在于它既没被旧逻辑拖死，也没有追新逻辑追得狼狈。

而这背后壹览商业认为其核心在于沃尔玛中国一直在：“定力”与“灵活”之间做有效选择。

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定力一：山姆逆人性做“窄”

在中国零售业狂飙突进的十年里，山姆展现出的“定力”几乎是反商业直觉的。

中国电商和零售业过去信奉的是“多快好省”，希望通过扩大商品数量覆盖更多消费需求，认为SKU越丰富，越容易吸引消费者。

但山姆选择“做窄”，自1996年第一家店开业以来，门店长期维持约4000个SKU，希望在一个品类中找到最优解，把采购量集中到少数商品上。每一个商品进入货架之前，都必须回答一个问题：它是否具备足够高的销售效率、是否能够形成长期稳定的复购、是否值得占据有限的货架资源。

如2025年秋冬，网红零食“奶皮子糖葫芦”在社交平台爆火，单串被炒至98元，吸引年轻人排队数小时尝鲜。这款产品虽然毛利率高，但用户多为打卡尝鲜，复购率不足，山姆选择放弃。

这种“逆SKU扩张”的背后，是单品效率的重新计算。

商品数量减少之后，单品销量被进一步集中，采购规模随之扩大，最终形成供应链端的议价能力。供应商面对山姆的大额订单，不仅愿意提供更具竞争力的价格，也愿意投入更多资源进行专属开发。

因为对于供应商而言，山姆并不是一个普通销售渠道，而是能够影响自身产能规划的重要客户，从原料选择、生产流程到产品配方，供应商需要按照山姆体系进行调整，双方关系也更容易从简单交易转变为长期绑定。

除此之外，过去零售行业没有设置消费门槛，山姆不仅设置会员制，还将会员费从150元涨到260元，用价格门槛筛掉低效流量，留下愿意为确定性品质付费的中产。

这意味着，普通商超需要不断获取客流，通过商品销售获得利润；而山姆通过会员费提前锁定用户关系，再通过商品效率提升复购。这让山姆无需完全依赖短期流量，也更有定力坚持长期商品策略，这套机制进一步反哺选品投入与品质把控，形成正向循环。

图源/沃尔玛中国官网

而在拓店方面，山姆始终保持“慢就是快”的节奏，从1996年至2016年只开了12家店，且主要分布在深圳、北京、上海、广州等少数一线城市。

2005年，国内人均GDP仅为1700美元，在这个收入水平下，消费者对价格极度敏感，愿意为“精选商品”支付溢价的家庭屈指可数。

山姆选择等待条件成熟，这二十年里，它把精力放在了三件事上：一是打磨单店模型，把每一个

SKU的选品逻辑、供应链成本和动销效率跑通；二是积累本土供应链资源，建立起覆盖全国的采购网络和供应商关系；三是理解中国消费者的口味偏好和购物习惯。

到2016年，中国人均GDP站上8120美元，山姆才开始加速拓店。2016年至2019年四年间，山姆累计新增14家门店，年均开店3.5家。2020年起，山姆进入“狂飙期”，扩张加快，以年均开业5至6家的速度持续落子。截至目前，山姆中国门店总数已达67家，年营收超过1000亿元，成为沃尔玛中国的基石。

会员店竞争的核心是背后的供应链能力、商品开发能力和用户信任，而这些能力都无法通过短期资本投入快速复制。山姆用二十多年时间完成了从选品体系、供应商管理到会员运营的积累，后来者即使复制门店模型，也很难复制这套长期沉淀下来的能力。

山姆对于沃尔玛中国的意义，并不只是贡献了一门高增长业务，更重要的是，正因为拥有山姆这样的高质量增长业态，沃尔玛才有能力调整大卖场。

2 灵活一：沃尔玛超市做减法

与山姆的“静”相反，沃尔玛大卖场业态在中国展现出了惊人的灵活性，本质上是外部压力倒逼下的结构性重构。

传统大卖场的经营逻辑是大而全的规模经济与“二房东”的通道费模式相结合，依托线下流量红利和集中采购优势，通过低买高卖以及通道费实现盈利。然而，随着消费习惯、零售业态和成本结构的变化，这一传统逻辑已难以为继。

一方面，日化、粮油等标准化商品在线上价格透明，消费者无需通过大卖场完成采购；另一方面，即时配送降低了线下购物的便利程度。大卖场过去依赖的规模资产，逐渐转变为高租金、高人工和高库存压力。

以家乐福为代表的传统大卖场的问题在于没办法从旧模式中跳出来。被苏宁收购后，家乐福调整方向，将部分空间用于家电等区域，但反而削弱了大卖场原本依靠生鲜和食品聚客的能力。

而沃尔玛首先承认了大卖场的旧逻辑已经失效，然后做出调整。

一是砍品类。减少服装、大家电等低毛利、高占地、周转慢的品类，转而将资源集中到食品、生鲜等高频消费领域，持续制造到店需求，同时形成连带消费，而这类商品的线上替代难度更高，消费者有必须来线下的理由。

二是缩面积。降低无效资产投入，把有限空间留给更高价值的商品和服务。虽然销售额可能下降，但单位面积销售效率提高，门店盈利模型反而改善。更重要的是，小型化之后，门店可选择的点位也更加多样，更有利于选址。

三是关低效店。2021年，沃尔玛在中国拥有403家大卖场，2022年收缩至361家、2023年进一步降至322家，

壹览商业数据显示，截至2026年7月23日，这一数字已降至233家，包括200家购物广场、33家社区超市。前者承担区域消费中心功能，提供更完整商品体验，后者则深入社区，承担高频消费和即时零售入口功能。

图源/沃尔玛中国官网