沃尔玛“搭上”小红书！“玛薯店”有啥亮点？

导语

在即时零售渗透率持续提升、大卖场模式渐显疲态的行业背景下，零售巨头沃尔玛的一系列动作引发行业关注。

近日，沃尔玛正式与小红书达成深度战略合作，从商品共创到场景创新完成全链路布局，与此同时，其持续收缩大卖场规模、加速推进社区店落地的战略调整也在稳步推进，再叠加李诞、易立竞等大咖的生活化营销，沃尔玛正试图构建一套适配新消费趋势的增长体系。

这一系列动作并非孤立存在，而是其应对行业变局、重构核心竞争力的系统性布局。

沃尔玛与小红书战略合作

内容与零售的深度融合

2026年1月，沃尔玛与小红书共同宣布达成深度合作，双方围绕商品共创、场景体验及渠道融合三大维度展开协同，这也是小红书电商首次引入全渠道零售商超品牌。

从公开信息来看，此次合作的落地动作精准且多元，形成了从内容种草到消费转化的完整闭环。

商品层面，双方推出首批“沃集鲜×小红书|宝藏新品”联名系列，由沃尔玛自有品牌沃集鲜承载落地，据零售眼界了解有19款联名共创商品，例如：无面粉蛋糕、香菜味风味酸奶等。

合作采用“小红书洞察+沃尔玛供应链”的共创模式，小红书凭借社区生态中的UGC内容优势，捕捉当下消费者对健康、简约、高性价比商品的需求趋势，为商品研发提供方向。

沃尔玛则依托其全球供应链体系和严苛品控标准，将这些趋势转化为具体商品，延续沃集鲜“配料简单、原料新鲜”的核心特质，确保品质与性价比平衡。

这种模式打破了传统商超“先生产再推广”的固有逻辑，让商品从源头就贴合消费者真实需求。

场景创新上，双方联手打造的首个创新零售体验空间“玛薯店”在深圳蛇口沃尔玛新装开业，将小红书的社区氛围感与超市购物场景深度融合，把线下卖场从单纯的交易场所升级为生活灵感驿站。

不同于传统商超的陈列方式，“玛薯店”更注重场景化体验，贴合小红书用户喜爱探索、分享的消费习惯，为线下门店注入新的流量活力。

渠道协同方面，沃尔玛正式入驻小红书电商，成为首个在此布局的全渠道零售商超品牌。

这意味着消费者可以在小红书完成种草后，直接跳转至平台内的沃尔玛店铺下单，或选择线下门店自提、配送到家，实现“线上种草-线下体验-便捷购买”的全链路贯通。

从合作本质来看，沃尔玛看中的是小红书的年轻用户群体和内容种草能力，而小红书则借助沃尔玛的供应链实力和线下网点，将社区流量转化为实际消费，双方形成资源互补的双赢格局。

大卖场退潮下的战略调整

从收缩到重构的多维变革

沃尔玛与小红书的合作，并非单纯的营销联动，而是建立在其自身战略转型基础上的重要布局。

近年来，传统大卖场模式遭遇增长瓶颈，租金成本增高、客流下滑、坪效承压等问题凸显，沃尔玛顺势启动战略收缩与业态升级，通过“关大店、开小店、强线上”的组合动作，应对行业变局。

大卖场的持续收缩是其战略调整的首要动作。

根据联商网数据显示，从2020年到2025年初，沃尔玛在中国区的零售店数量从412家降至283家，核心原因在于传统大卖场的增长模式已难以适配当下的消费需求。

随着消费者购物习惯从“周末大采购”转向“高频小补给”，动辄上万平的大卖场在空间利用率、商品周转效率上的优势逐渐消失，反而因租金、人力成本过高陷入经营困境。

这种收缩并非被动退场，而是主动“做减法”，剥离低效门店，集中资源投向更具潜力的业态。

社区店的加速落地则是沃尔玛“做加法”的核心抓手。

目前，沃尔玛已在深圳等核心城市加速布局社区店，明确了“小、精、近”的店型定位：主力店型约500平方米，精选2000款SKU，围绕“一日五餐”等高频日常需求组织商品，选址聚焦“10分钟步行生活圈”。

这种店型设计精准贴合即时零售趋势，《即时零售行业发展报告(2025)》测算，2026年我国即时零售规模将突破1万亿元，2030年将达2万亿元，消费者对“随买随得”的需求日益强烈。

沃尔玛社区店不仅是线下网点，更承担着本地供给与即时履约的功能，与外卖平台合作实现“最快30分钟达”，将线下密度转化为线上订单增量。

而与小红书的合作及大咖宣传，则是沃尔玛在品牌年轻化与流量获取上的重要补充。

在消费群体迭代的背景下，如何吸引年轻消费者成为传统商超的共同难题。

沃尔玛选择李诞、易立竞拍摄生活化vlog，不走高举高打的广告路线，而是通过逛店体验、分享好物的形式，传递“逛超市的治愈感”和沃集鲜“简单为鲜”的理念。

李诞在视频中对沃集鲜“便宜且质量好”的高质价比关键词凸显，以及对简单健康、养生好物的分享，精准击中年轻人对理性消费、情绪价值的双重需求，这种“场景在前、产品在后”的营销方式，比硬广更易引发共鸣。

从战略协同来看，这一系列动作形成了完整的转型逻辑：

• 社区店提供近场履约能力，解决“最后一公里”问题；小红书合作打通内容种草与消费转化的链路，获取年轻流量；
• 沃集鲜自有品牌通过差异化商品提升毛利，支撑大小店不同业态的盈利模型；
• 大咖营销则强化品牌年轻化认知，反哺线上线下流量。

同时，这种布局也与沃尔玛现有的山姆会员店、电商业务形成互补——山姆聚焦高客单、强粘性的会员消费，社区店承接高频刚需的日常需求，电商业务则实现全渠道履约，三者共同构成多元增长矩阵。

但沃尔玛的转型之路仍面临不少挑战。

在社区店赛道，盒马已将硬折扣社区业态升级为“超盒算NB”，以近300家门店的规模加速扩张，美团闪电仓也在下沉市场布局，行业竞争日趋激烈。

社区店的核心竞争力在于密度与供应链，沃尔玛需在核心城市快速铺开门店网络，同时通过自有品牌优化毛利结构，避免陷入价格战。

而与小红书的合作能否持续产出优质内容，将短期流量转化为长期用户粘性，同样考验双方的协同能力。

结束语

沃尔玛的一系列动作，反映出传统商超在行业变革中的转型思路——不再依赖单一业态的规模优势，而是通过业态重构、渠道融合、品牌年轻化，适配消费需求的变化。

从收缩大卖场到押注社区店，从牵手小红书到生活化营销，沃尔玛正在打破传统零售的边界，构建全渠道、多场景的经营体系。对于整个行业而言，这种转型并非一蹴而就，需要在门店运营、供应链优化、流量运营等多个环节持续打磨。

未来，随着即时零售的进一步渗透，社区店赛道的竞争将更加激烈，沃尔玛能否凭借其供应链底蕴和全渠道布局突出重围，不仅决定着自身的增长前景，也为传统大卖场模式的转型提供了重要参考范本。