永辉超市上半年预盈2.5亿，31亿定增未落地，超43亿资金缺口考验门店调改

导语

永辉超市发布了2026年上半年的业绩预告：预计归母净利润2.5亿元，同比扭亏。

距离2021年以来连续五年、累计亏损超120亿的漫长下坡，这一步走得不容易。

但仔细看，盈利主要靠一季度“撑场面”，二季度扣非净利润已重回亏损区间。

更关键的是，支撑调改持续推进的31亿元定增至今尚未落地，而公司自己测算的三年资金缺口超过43亿。

一家累计调改331家门店的全国商超，转型走到半途，钱的问题成了最大的变量。

从千家门店到不到四百家：永辉的"断臂"逻辑

永辉这两年的调改，表面上看是学胖东来改门店、改陈列、改服务，但底层动作远比表面激进得多——本质上是一场大规模的“门店瘦身+供应链换血”。

先看门店端。2025年全年，永辉关闭了381家低效门店，到2026年一季度末，全国门店总数从高峰期的七百多家压缩到392家。

这不是一次小修小补，而是将近一半的门店网络被重新筛选。

留下来的门店，则分批进入“胖改”通道——截至今年6月底，累计完成331家门店调改，按官方规划，2026年将完成所有存量门店调整，第一阶段调改进入收尾。

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再看供应链端。永辉将约2300家供应商精简到800家核心伙伴，并计划进一步聚焦到200家左右。

同时大力推自有品牌，“品质永辉”系列2025年上新近60支单品，2026年规划开发200支。烘焙、熟食等高毛利品类被提到战略高度。

官方数据显示，上半年整体毛利率同比提高了1.6个百分点——对一家年营收数百亿的商超来说，这意味着数亿级别的利润空间。

这套组合拳的逻辑很清晰：

不再追求“门店越多越好”，而是让每一家店都成为能赚钱的效率单元；不再靠“别人的货”赚薄利差价，而是用自有品牌和精选供应链把毛利握在自己手里。

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钱从哪来:

31亿定增与43亿缺口的算术题

调改从来不是免费的午餐。

门店停业装修意味着营收损失，旧资产报废意味着一次性计提，新设备新团队意味着大量前置投入。

永辉官方披露，2025年全年与调改直接相关的资产报废及一次性投入合计约8.8亿元，停业装修产生的毛利损失另计约3亿元。

这还只是门店端的成本，关店带来的人员补偿、租赁违约等支出同样不菲。

为支撑这场大改造，永辉在2025年7月推出定增计划，后经调整确定募资31.14亿元，主要用于门店改造、物流仓储升级、补充流动资金和偿还贷款。

然而，根据公司今年5月在上交所问询回复函中的测算，2026年二季度到2028年的总体资金缺口高达43.73亿元——定增募资连覆盖缺口都不够。

截至7月中旬，这笔定增仍在审核中，尚未落地。

与此同时，永辉也在多线回血：

追讨万达商管股权转让款36.39亿元及违约金，已获仲裁支持进入强制执行阶段；出售红旗连锁股票、转让参股子公司股权等资产处置也在推进。

但定增能否获批、追债能否到位、资产处置能否顺利——每一条线都带着不确定性。

更值得关注的是，永辉官方披露的调改项目投资测算显示，税后静态投资回收期为4.84年，内部收益率21.57%。

这意味着，调改门店从投入到稳定产出需要将近五年时间。

眼下永辉刚进入盈利通道，但盈利根基尚不稳固，后续能否持续“造血”来填补资金缺口，是决定转型成败的关键。

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第二阶段：从"改门店"到"改能力"

永辉官方在2025年年报中明确提出，2026年的重心从“快速整改”转向“精细化深耕”与“专业能力夯实”，全面启动第二阶段调改。

这意味着，第一阶段的“改硬件”——换货架、换灯光、换商品结构——已经基本完成，第二阶段要改的是“软实力”：组织能力、供应链效率、自有品牌的持续打造能力。

几个信号值得关注。

其一，永辉在重庆开出全国首家“全健康场景调改店"，在福州试点“永辉厨房"外卖业务，说明调改方向已从标准化复制走向场景化探索。

其二，呼和浩特首店以第二阶段标准全新开出，意味着永辉开始验证“新店即调改店”的模型，不再只是老店翻新。

其三，自有品牌从“品质永辉”向“永辉定制”延伸，试图构建差异化的商品心智。

这些动作背后的核心命题是：调改红利能吃多久？

第一阶段靠“改头换面”带来的客流暴涨有新鲜感成分，当热度消退，能不能靠商品力和运营效率留住顾客，才是真正的考验。

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给商超老板的几点实战思考:

第一，先算清楚“改一家店”的真实成本。

永辉的调改费用涵盖了资产报废、停业损失、一次性投入三大块，单店成本不低。

中小商超没有永辉的资金体量，更不能盲目照搬“全面翻新”的模式，要精准评估哪些改造动作的投入产出比最高，哪些可以分阶段做。

第二，供应链精简和自有品牌才是真正的利润来源。

永辉把供应商从2300家砍到800家，毛利率立刻见涨。

商超老板要反思：自己的货架上到底有多少单品是“占着位置不赚钱”的？

与其追求SKU数量，不如把核心品类做深做透，用自有品牌或定制商品把毛利空间拿回来。

第三，关店不丢人，关键是“关对的店"。

永辉一年关了381家店，短期看是巨亏，但长期看是甩掉了持续失血的包袱。

每家商超都有几家“开了不赚钱、关了又可惜”的门店，果断止损比犹豫消耗更理性。

第四，调改不是终点，持续运营能力才是。

永辉现在进入第二阶段，说明“改完"和“改好"之间还隔着很长的路。

商超老板要清醒认识到，装修翻新只是一次性动作，后面的人员培训、商品迭代、顾客运营才是日常功夫。

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结束语

永辉的转型还在路上，31亿定增能不能落地、43亿缺口怎么填、第二阶段能不能交出更好的成绩单，都需要时间来回答。

但不管结果如何，永辉这两年的动作已经给整个行业提供了一个真实的样本：

大商超的转型，从来不是一场装修工程，而是一次从门店结构到供应链到组织能力的系统性重构。

参考信息来源

[1]

永辉超市《永辉超市股份有限公司2026 年半年度业绩预盈公告》2026.7.15

[2] 永辉超市《关于永辉超市股份有限公司申请向特定对象发行股票的审核问询函的回复》2026.1.21