导语
深圳南联店9月23日闭店，原因是场地合同到期。
几乎同一时间，沈阳最后一家华润万家皇姑店宣布9月20日告别，广东阳春店因租赁纠纷被法院强制执行清场，常州巢湖店也以“经营区域调整”为由停业。
这些看似独立的闭店事件，指向同一个行业现实：
传统商超正在迎来一轮租约周期的集中调整。
不是个别门店的问题，是一批租约同时到期
先看最近这段时间华润万家的关店节奏。
沈阳皇姑店的前身是2000年开业的乐购超市，2014年随乐购被华润万家整体收购后翻牌经营，在黄河大街服务了沈阳人二十多年。
广东阳春店2012年开业，后期因租约纠纷对簿公堂，一审二审结束后法院判决归还场地，门店提前至9月16日闭店。
常州巢湖店同样经营超过十年，2012年开业，今年8月突然停业。
再加上深圳南联店的合同到期，华润万家在华南、东北、华东多个区域同时出现门店收缩。
闭店原因各不相同——有的是合同自然到期不再续签，有的是租赁纠纷走向司法清场，有的是企业主动做区域调整——但有一个共同特征：
这些门店大多开业于2010到2012年前后，签约时正值大卖场扩张的黄金期，租约周期普遍在十到十五年。
如今，这批长约集中进入到期窗口。十年前签下的租金水平、面积规模、业态组合，放在今天的经营环境里，已经很难继续匹配。
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十年前的好位置，为什么留不住了？
要理解这轮闭店潮，得回到十年前看。
2010年前后是大卖场跑马圈地的最后高峰。家乐福、沃尔玛、华润万家、永辉，头部玩家每年新开门店数以百计。
彼时电商尚未形成实质性冲击，社区团购还没有影子，会员店更是闻所未闻。
购物中心对大卖场业态趋之若鹜，给出的租金条件优厚、租约周期拉长，有些甚至允许超市以主力店身份拿到整层或半层的优质位置。
那个时代的商业逻辑是：大卖场带来客流，客流带动商场其他楼层的商铺价值。超市与物业方是互利共生的关系。
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但二十年间，底层条件已经彻底改变。
电商分流了标品消费，即时零售切走了应急需求，山姆、盒马、奥乐齐等新业态抢走了中高端客群，社区团购又下沉到了价格敏感型消费者。
传统大卖场的客流和坪效持续下滑，而租金成本并没有同步下降。
于是矛盾出现了：物业方仍按十年前的租金预期谈续约，甚至试图在到期时涨价；商超方则需要降本、缩面积、砍低效门店，两边的诉求越拉越远。
谈得拢的续租继续经营，谈不拢的就走向闭店或司法清场。
胖东来的案例更极端——即便年销近20亿元、利润过亿的门店，也因为早年租约签订不规范、个别业主租金畸高，最终决定在租约到期后整体关闭。
于东来在回应中说得很直接：“退也退不成，继续干也总是影响情绪。” 连胖东来都受不了租约失衡的内耗，其他传统商超的处境可想而知。
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关店之后 留下来的会是什么样？
这轮租约集中调整，表面上是关店，实质上是传统商超一次被迫的模型迭代。
已经能看清几个趋势。
面积在变小，大卖场动辄上万平方米的时代正在过去，头部品牌纷纷压缩购物动线、降低固定成本，释放出的空间引入餐饮或服务类商户分摊租金。
华润万家自身也在做供应链深耕和自有品牌开发，试图用商品力而非面积取胜。
选址逻辑也在变。
过去是“有商场就有超市”，现在是“只进客流最确定、租金最合理的点位”。
一些商超开始向社区店型转型，贴近日常高频消费场景，放弃过去追求大面积、全品类的野心。
物业关系在重塑。
胖东来的案例给行业提了个醒：商业地产分割散售带来的租约混乱，正在反噬实体零售。
越来越多的品牌倾向于与单一产权的商业体合作，避免与几十个散售业主逐一博弈。
华润万家与华润万象系的深度绑定，某种程度上也是在做这件事——用集团内部的协同优势，锁定长期稳定的点位资源。
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结束语
租约到期只是开始，不是结局。深圳南联店的围挡即将落下，沈阳皇姑店的灯也要熄了。
但对传统商超来说，真正的考验不是“这家店关不关”，而是租约集中到期之后，整个业态以什么样的形态继续存在。
更小的面积、更精准的选址、更强的商品力、更合理的物业合作关系——这些才是下一轮竞争的入场券。能不能拿到这张券，取决于接下来两三年的调整速度和决心。
租金这关过不去，再大的牌子也扛不住时间。
参考信息来源
[1] 指尖新闻沈阳晚报
《沈阳知名超市宣布闭店！9月20日后停止线上线下业务》2026.9.8
[2] 华润万家《深圳南联店闭店公告》2026.9.23
全文完
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