山姆盒马沃尔玛加码药食同源，百年老字号李良济成渠道共创标配

一个品牌可以不只是供货商，还可以是共同把品类做大的实力搭档。

如果你常逛零售商超，会发现常买的养生吐司、条状膏方、低糖饮、吸吸果冻、蒸黄精等等各类药食同源高销产品上，都印着同一个名字：李良济。

印象里还是那个抓方抓药的百年药号，不知不觉间，已经成了头部渠道的“标配”：盒马与它合作超过5年，山姆接连为其开辟专属定制产线，沃尔玛正在推动全国大规模铺货。

药食同源行业从来不缺昙花一现的品牌，“上架容易留下难”是现实，李良济的这波热度，是被风口短暂托起？还是真的稀缺？

01 消费权力转移，渠道需要有“共创力”的强企业

李良济密集的在渠道铺货，表面看是简单的供需关系，往深处看，其实是市场的结构性变化。

首先，消费权力已经转移。过去货架决定选择，如今消费者的需求跑在货架前面，他们带着明确目的走进商超，找不到合适的产品，宁可不买。这种消费理性在药食同源领域尤为明显——赛道高速扩张，企业大量涌入，产品琳琅满目，但质量良莠不齐。消费者多数处于“想养生但不清楚怎么养”的模糊状态，面对满货架的选项，认得出的少，敢买的那就更少。供需两头，是错位的。

错位的另一端，则是多数企业仍困在旧有的供货思维里：产品做出来，铺进渠道，默认上架就等于触达。药食同源的购买决策远比普通食品复杂，消费者需要知道这是什么、为什么有用、凭什么可信。这些信息，渠道的货架本身提供不了，当产品没有能力完成沟通，迟早会被下架。

渠道也早已不是过去的渠道。当消费者的行为数据成为运营的核心依据，头部渠道的角色从“货架出租方”转向了“品类共创方”。它们在找的不仅仅是一个匹配的供货商，而是一个能一起定义产品、共同把品类做大的搭档。尤其是对于药食同源这个各方渠道都想抓住的市场，从配方逻辑到使用场景、信任背书，单靠渠道自己很难完成。

在这个背景下，市场需要的是能共同解决“产品怎么定义、信任怎么建立、消费者怎么沟通”这三件事的企业，和渠道一起把药食同源这个品类做起来。

直白点说，市场现在急需有“共创力”的强企业，李良济算一个。

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这种“共创力”，从何而来？

药食同源赛道有一个现实：产品是谁做的，品质就是什么成色。

常见的两类玩家：一类是食品企业，在食品的底子上叠加药食同源概念，走的是“食品+”的路子；另一类是中药企业，在药的根基上做食品化，走的是“药转食”的路子。两种不同的起点没有高低之分，但打法不同，最终在货架上的表现也不同。

李良济属于后者。它不是唯一在做渠道突破的老字号，但目前势头最强劲。一个产品从方子到货架，李良济从三个环节展现了自己的能力，构成了它成为渠道共创伙伴的必要条件。

环节1：信任从哪来？——百年老字号背书

药食同源产品有一个绕不开的问题：市场凭什么信你？

市面上标榜“古方”的产品不少，但真能说清楚出处、原理的并不多。李良济这家创立于1914年的百年老字号企业，拥有大量经过长期验证的经典配伍，它的产品开发不是单从市场概念出发往回找原料，而是从自有方剂库里筛选适合转化的方子，根据现代消费者的需求做适配。

▲图源：网络

工艺方面，其传统膏方制作技艺入选江苏省非物质文化遗产名录，背后的天灵中药饮片更为它提供了制药级的原料保障：药材有道地产区要求，进厂要检测，生产过程可追溯。

拥有“中华老字号”资质且具备百年中医药历史沉淀的企业本身就不多，这种稀缺性，放在药食同源货架上就是一种天然的信任资产。

环节2：产品怎么做出来？——制药级供应链的能力溢出

信任让产品上得了架，但上架之后能不能站住，考验的是另一层能力。

药食同源产品本质上属于食品，按食品标准生产合法合规。李良济的特殊之处在于，其不仅建有现代化食品生产基地，更依托百余年制药底蕴，将药厂级的质量管控体系嫁接到食品产线。从燕窝饮品、膏类饮品、代用茶到阿胶制品等多品类，每条产线均以制药品控逻辑自定严苛标准，并配套完整的质量追溯体系，整体品控水准远高于行业基准。

这套供应链能力，直接决定了产品能做到什么程度。以黑参玉灵小罐膏的研发逻辑为例。人参补气抗疲劳作用显著，但带燥性，这是行业常识。李良济的解法是先选用炮制后燥性大幅降低的黑参，再添加玉竹等成分进一步中和残余燥性。这个思路必须建立在懂药性的研发体系上，有高学历资深研发团队，深度对接三甲医院名医和国医馆专家，才能从药理层面做判断和改良，而不是简单地跟风堆原料。

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供应链能力之上，是产品的转化能力。李良济没有把膏方简单地装进漂亮瓶子就完事，而是用各种方式把传统方剂翻译成年轻人愿意消费的产品形态。非遗膏方技艺被转化为固体蒸膏、瓶装膏方、即食条膏等多种便捷形态；“一人一方”的定制思路，被转为针对广泛人群的标准化产品，如酸枣仁晚安膏针对睡眠困难，直接切中当下年轻消费者的高频痛点。养生饮品系列也是如此，“轻盈茶”用陈皮、茯苓、赤小豆组合解决去水肿需求，“抒结茶”用蒲公英、茯苓、玫瑰、灵芝等成分组合针对情绪压抑、舒缓结节不适等症状。这些产品背后，是一家老字号对市场需求的敏锐感知和产品化能力。

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这个能力不只对C端有价值。对B端的渠道和品牌方来说，制药级的生产要求和规范意味着合作空间的拓宽。例如李良济和香飘飘合作的古方五红暖乳茶，第一次把膏方做进奶茶场景，自然的将五红膏方的现代化应用聚焦到女性人群上和各种具体的生活、工作、外出场景上，不仅帮奶茶品类做了健康化升级，也开拓了传统膏方的应用边界。

品控标准跟不上，这种跨界很难落地，李良济能接住这类需求，本质是供应链底子允许它做更多的尝试。

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环节3：怎么到货架？——按渠道做适配

药食同源产品，比较常见的铺货方式是求快求爆。一款产品做出来，尽可能多地铺渠道，哪里能走量就去哪里，赚的是单品的销量收入。这条路径放在普通食品上也许成立，但药食同源产品有天然的信任门槛，消费者决策链路更长，单靠广撒网很难卖的动。这种方式对品牌和产品本身的成熟度要求极高，在没有解决“为什么选你”之前，铺得越广，沉没成本越高。

更关键的是，这种单向铺货的思路，忽略了当下市场一个基本事实：消费者的需求是生产源头，渠道也在分化，不同渠道聚集了不同属性的消费群体。继续用同一款产品去碰所有渠道，本质上是在赌概率。

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李良济则把火力集中在头部商超，针对不同渠道的用户画像和消费场景，做差异化适配，虽然工程量大，但却能最大化体现老字号的品牌能力。

在沃尔玛，它走的是“监制产品”路线，和渠道共创养生新场景，产品偏向多元化和日常零食属性，覆盖更广泛的大众消费群体。在山姆，它瞄准中高端家庭用户，山楂六物膏作为覆盖全年龄层的产品被重点推出，黑参玉灵膏则切中会员对深度滋补的需求。在盒马，节奏更快，产品更偏向快消和爆品逻辑，暑清元气水、五汁饮这类养生饮品更新换代迅速，符合盒马用户爱尝鲜的消费习惯。

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不同渠道，不同打法，能做到这一点，背后是李良济对于自有研发和自有供应链的把控，这样才有能力对不同渠道的需求做灵活响应。这不是代工厂的逻辑“照单复制”，而是“带着中式养生全方案高效进场”。

结语

回到开头的问题，李良济的这波热度，是被风口短暂托起？还是真的稀缺？

这家百年老字号其实用每一步行动回答了这个问题。从方剂库里筛配方，按制药标准建产线，针对不同渠道做差异化适配。这些事没有一件能靠风口加速，也没有一件是渠道要求它做的。它主动做了，而且持续在做。

李良济正在给行业证明了一件事：在药食同源这个品类里，一个品牌可以不只是供货商，还可以是共同把品类做大的实力搭档。它不是等风来，不是等机会，而是知道自己有什么、能做什么、该去哪里。

药食同源赛道还很长，热度会更替，风口会转移。一个愿意花一百年做中药、又愿意再花更多功夫打磨中式养生解决方案的品牌，它留在货架上的时间，应该会久一些。

参考文章：

树大根深咨询：老字号李良济，正在沦为盒马们的“代工厂”？

食业头条：专访李良济：从姑苏药铺到中式养生标杆，老字号的破圈法则

李良济：好物遍布全国门店，李良济入驻沃尔玛的多元好物凭什么圈粉无数？

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