万店之后：鸣鸣很忙的增长新难关

如果用一个词概括过去几年中国线下零售的变化，“密度”无疑是关键词之一。从茶饮咖啡到量贩零食，成功的连锁品牌都在加速抢占点位、压缩开店半径。而鸣鸣很忙，正是这场“密度战争”中的典型样本。

从长沙起家，到与赵一鸣合并，再到坐拥超过2万家门店，这家公司完整经历了量贩零食行业从野蛮生长到高度集中的全过程。如今，随着其正式启动港交所上市进程，一个新的问题也随之浮现：当门店规模触及阶段性天花板，“开更多店”不再是唯一解药时，这家以极致效率和低价著称的公司，未来的增长故事该如何续写？

01 鸣鸣很忙的商业本质

鸣鸣很忙的商业模型，核心是一个以加盟体系为骨架、以供应链效率为血液的零售平台。

与许多加盟连锁品牌不同，鸣鸣很忙的绝大部分收入并非来自加盟费，而是向加盟门店销售商品，这部分占比高达99%。公司总部更像一个强大的“批发+供应链平台”，通过大规模的集中直采获取价格优势，再将货品分销至全国各地的加盟店，赚取中间的购销差价。加盟商则负责前端的门店运营和客户服务。

这种分工决定了公司的增长与两大因素深度绑定：一是门店网络的扩张速度与密度，二是单店的销售与周转效率。为了维持终端的低价竞争力，公司必须主动压缩自身的毛利率（招股书显示为9.7%）。因此，唯有凭借巨大的销售规模和高周转，才能摊薄仓储、物流等固定成本，让整个低毛利模型得以成立并盈利。

02 增长拐点

驱动鸣鸣很忙早期狂飙突进的逻辑清晰而有效：在消费分散、品牌忠诚度不高的下沉市场，以极致低价和密集布店快速抢占点位，用规模和流量取胜。其“农村包围城市”的路径——先深耕县域乡镇，再向高线城市渗透——已被证明是成功的。

然而，当门店数量突破两万家，行业格局因头部整合而趋于稳定时，增长的内在逻辑正在发生深刻变化：

在下沉市场，可供开拓的优质点位日益减少，单纯依靠加密门店带来的边际增长效应正在减弱。

随着竞争加剧和门店日益密集，单个门店所能覆盖的客群和销售额面临天花板。加盟商的投资回报周期被拉长，开新店的动力可能减弱。

进军高线城市时，将面对便利店、商超、电商等多业态的复杂竞争，仅凭低价策略难以通吃。

这意味着，行业的竞争重心已从“抢规模”无可避免地转向“拼效率”。对于鸣鸣很忙而言，未来的增长将更依赖于对现有体系的精耕细作：如何提升单店营收、优化商品结构、进一步提效供应链，并维持加盟商网络的健康与稳定。

03 品类扩张与模式升级的尝试

面对增长瓶颈，鸣鸣很忙并非没有动作。一个值得关注的趋势是，其部分门店正尝试从“量贩零食店”向“省钱超市”转型。

新店型扩大了门店面积，在零食之外，引入了日化、百货等更多高频刚需品类，旨在提升客单价和进店频次，寻找第二增长曲线。有调研数据显示，转型后门店的销售额（GMV）能提升20%-25%，综合毛利率也有所改善。

但这步棋也伴随着显著风险。品类扩张意味着供应链复杂度、库存管理难度和加盟商运营成本的全面提升。初步来看，新店型的回本周期可能更长，对运营能力的要求也更高。这本质上是一场用更高的投入和复杂度，去换取更广阔但不确定增长空间的冒险。公司能否在不损害原有零食核心业务效率优势的前提下，成功驾驭这种转型，尚待观察。

04 上市寻求“确定性”

在此节点寻求上市，对鸣鸣很忙而言，融资以支持供应链升级、数字化建设及新业态尝试固然重要，但意义远不止于此。

在行业跑马圈地时代结束，进入深度整合与效率比拼的阶段后，上市为鸣鸣很忙这种高度依赖加盟商信心与供应链协同的商业模式，提供了一种关键的外部“确定性”背书。资本市场的公开定价和透明监管，有助于向庞大的加盟商体系、供应商伙伴乃至整个市场，传递公司运营稳健、发展可持续的信号，巩固生态系统的稳定性。

当然，上市也将公司置于更严格的审视之下。增长质量、盈利能力、战略选择的合理性，都将成为公开议题，接受投资者持续的拷问。

鸣鸣很忙的成功，在于它精准捕捉并极致化了下沉市场对“极致性价比”的需求，并通过一套高效的加盟与供应链体系将其实现。上市是其发展历程中的一个高光注脚，但更是一个新考卷的开篇。

它已经证明了自己擅长从0到1万店的扩张。接下来，资本市场和行业将共同关注：它能否在万店的基数上，完成从“规模之王”到“效率之王”的进阶，并在不偏离自身核心能力的前提下，为两万家门店找到持续健康增长的新引擎。这场考试，难度不小，但意义重大。