电商冲击实体零售：永辉五年营收跌四成，沃尔玛中国业绩近翻倍

线上线下比拼的不只是效率，还有一套不对等的规则

2021年，永辉超市卖了989.69亿元；2025年，只剩580.47亿元，五年跌掉四成多，门店从1090家缩到403家。

下滑的不只是永辉。过去十多年，电商蓬勃生长，价格越来越透明，百货、大卖场和中小门店的生意越发艰难。

你大概也听惯了那句话：实体零售不行了，被电商冲击了。

但我发现，把沃尔玛中国的数据拿出来，这个说法就讲不下去了。

2021年，沃尔玛中国销售约990亿元，和永辉几乎站在同一条起跑线上；到2025年，它卖到1959亿元，接近翻倍，主要增量来自山姆。沃尔玛也是实体店，同一个中国市场，同样的电商、即时零售和消费变化。

五年之后，沃尔玛中国的体量，已经是永辉的三倍多。

不只是沃尔玛，胖东来、比优特、大张这些区域零售商，也在持续增长。

所以，电商究竟拿走了实体零售的什么？它该为今天的困难负多少责任？同样的冲击，为什么落到不同零售商身上，结果完全不同？

电商确实拿走了生意

这笔责任不能回避

先承认事实：电商确实分流了门店的交易。我给你算三笔账。

第一笔是份额。

2015年，实物商品网上零售额3.24万亿元，占社零总额10.8%；2025年是13.09万亿元，占26.1%，是十年前的4倍。今天消费者每花4块钱，就有1块出头不经过任何门店的收银台。

第二笔是包裹。

2015年全国快递业务量约207亿件，2025年是1989.5亿件，9倍多。中国人平均一年收140多个包裹，里面大部分商品，过去只能进店买。

第三笔是品类。

家电线上占比从2015年的一成六左右涨到接近六成，这个曾经靠大连锁和导购撑起来的品类，主战场已经在线上。规律你也看得出来：容易搜索比较、可以计划、愿意等的商品先走；必须马上拿到、需要现场判断、靠服务和信任的生意，被替代得有限。

账的另一端是门店。2021年到2025年，超市Top100的门店从28502家减到21027家，五年少了超过四分之一。

美国有研究测得更细：电商履约中心进入一个地区后，附近实体店销售额平均降约4%，就业和收入跟着降，小店、新店退出得更多。

中国缺少同样精细的测算，但方向不难判断。

电商给了消费者低价和便利，也创造了仓储、配送的新岗位，可这些收益，不会自动回到那家门店、那个店员、那条商业街。对实体零售，这是一场真实的外部冲击。

真正的重击是实体零售失去了三层保护

不过，份额、包裹、品类，算的都是交易的账。这笔账能说明生意被拿走了多少，说不清生意为什么留不住。原因在账本之外：电商拆掉了，实体零售赖以生存的三层保护。

最外面是地理保护。过去一家超市只跟周边几公里的同行竞争，位置就是稀缺资源。电商把“附近有什么”改成“全网有什么”，“只有我这里有货”的利润被迅速压掉。

再往里是信息保护。以前消费者要跑几家店才能确认价格，现在几分钟比完。

证据是一个反直觉的数字：MIT经济学家Cavallo对10个国家、56家多渠道零售商做同款比价，约72%的价格线上线下完全一致。

价格一致，听着风平浪静，其实正是被比出来的——顾客站在你的货架前扫一下码，你但凡定贵了，这单当场就丢。

线下从此不敢比线上贵，靠信息差赚的钱没有了。你必须重新回答：消费者凭什么为现场、服务、即时和信任付费？

更深一层是客户关系保护。过去顾客每周进店，你看得见客流、攒得下会员，知道谁常来、买什么。平台兴起后，搜索、评价、支付、售后都在App里完成。

同一个消费者，原来是你的熟客，现在是平台的用户——他还住在那条街上，你却够不着他了：他先看到什么、被什么补贴打动、往哪家下单，越来越多由平台的算法决定。

丢一笔交易，下次还能赚回来；丢掉顾客关系，丢的是复购、会员和口碑，那是一家店活下去的本钱。

这场竞争的不对等，官方文件都点破了。2026年7月，九部门发布的零售业意见专门提出：平台算法不能只把价格作为核心参数，不能强制商户承担补贴促销成本，还要推动线上线下税负公平。

监管把话说到这个份上，说明线上线下比拼的不只是效率，还有一套不对等的规则。

这部分责任，不能用“消费者自由选择”一笔带过。

同样面对电商

有人关店，也有人继续增长

承认电商的责任之后，还得往下追一层：冲击相同，为什么结果不同？

2025年，实物商品网上零售额增长5.2%；同一年，限额以上实体店商品零售额也增长1.7%，会员店、折扣店保持较快增长，超市百强六成企业单店业绩改善，25家销售和门店双增长。

为什么有人涨、有人跌？

先看生意的流向：购买任务正在线下重新分配。家庭囤货去了会员店，稳定低价归了折扣店，应急补货靠便利店和社区店，本地生鲜连同信任留给区域强商，餐饮娱乐亲子聚到购物中心。

大卖场失去的生意，一部分去了电商，另一部分被这些新的线下业态接走。

它们凭什么接得住？

因为每一家都在电商够不着的地方做到了极致。

山姆把上万个SKU砍到约4000个，替会员先选一遍，再用自有商品把价格打下来；折扣店拼供应链效率，同样的东西卖得更便宜还有钱赚；胖东来们靠商品和服务攒信任，顾客认的是“它不会坑我”。

共同点只有一个：位置和信息差靠不住了，就给消费者一个电商替代不了的、非来不可的理由。

回到开头那组对照，输赢的原因就对上了。永辉的旧模型——靠通道费和租金、商品经营薄弱、门店与会员数据割裂——在价格透明和顾客迁移面前被迅速放大；山姆的长板恰好接住了大卖场解体后价值最高的那块生意：家庭囤货加会员信任。

同一场冲击，一个的短板被放大，一个的长板被成全。

电商决定了实体零售必须改变；而你自己的经营模型，决定你是退出，还是继续增长。

中外真正的差别

是电商长在谁身上

电商不是中国独有，Amazon比淘宝起步还早。所以判断电商该负多少责任，还有个好办法：对照国外——同样长出电商的市场，实体零售是不是都落到同样的处境？

你可能听过一种解释：国外实体店活得好，是因为国外电商不发达。

我查了数据，站不住。2025年中国实物网零占社零26.1%，英国约27.4%，美国约17%，日本约10%。口径不同，不能直接排名，但英国线上占比并不低，“国外”从来不是一种模式。

真正的差别在两件事上。

第一、国外电商兴起时，全国性的流通体系早已成熟。

Amazon创立是1994年，那时沃尔玛已是全球最大零售商，门店、配送中心、卫星网络、供应商体系一应俱全；Tesco们、7-Eleven们也早把全国市场织成了网。电商每抢一单，都要跟成熟的零售体系硬碰硬。

中国正相反：淘宝创立的2003年，连锁化才刚起步。直到2005年，连锁百强加起来占社零的比重才第一次过10%，大部分商品还在层层批发流转。

电商面对的几乎是一片空地，它跳过还没长成的现代零售，用快递和在线支付另起了一套全国流通系统。

第二、国外的电商，很大一部分就是实体零售商自己干的。

2025年美国线上零售，Amazon占40.5%，第二名不是哪家互联网公司，是沃尔玛，占9.2%，前十名大多开着门店。

Target线上下单带来约211亿美元销售，但97.6%的商品销售仍由门店履约；Tesco从1996年就在线上卖杂货，如今每周处理约133万单，订单、会员、履约全在自己手里。

两件事叠起来，格局就分明了：美国是Amazon与强势全渠道零售商并存，英国相当一部分电商由零售商自营，日本保留了更强的实体网络。

而中国的电商，长在了实体零售的体外——淘宝、京东、拼多多、抖音、美团在原有体系之外组织商品、流量、交易和履约，反过来成为零售商必须接入的基础设施。

平台强、零售商弱的结构由此而来。这几年零售商在补课：超市百强线上占比从2019年的4.7%涨到19.7%，但消费者的第一入口，很多时候仍在平台手里。

被重新分配的是零售里的四种权力

电商长在体内还是体外，差别到底落在哪？

我把它拆成四个问题，你可以拿自己的生意对照着问：消费者产生需求后，先打开谁的入口？订单和会员归谁？货由谁交付？钱怎么分、谁说了算？

这就是零售的四种权力：入口权、客户权、履约权、利润权。

利润权多说一句：线下时代，进什么货、加多少价、毛利留多少，你自己定；平台时代，佣金几个点、广告费怎么收、补贴谁出，规则平台定，你拿分剩下的。

• 电商长在体内，交易搬到线上，四种权力不换主人：Tesco的顾客改在网上下单，入口、会员、履约、毛利都还是Tesco的，线上化只是顾客换了种下单方式；
• 电商长在体外，交易搬到线上，是从你的体系搬进平台的体系：入口、数据、分钱规则都是平台的，你接到订单，往往只挣差价和拣货费——四种权力里，只握住离钱最远、最辛苦的履约权。

同样叫“线上化”，前者是渠道的迁移，后者是权力的转移。这才是中国实体零售压力更深的原因：被拿走的不只是交易，是权力。

现在可以回答开头的问题了：实体零售的困难，电商到底该负多少责任？我的答案分三层。

第一层，交易被分流，电商负直接责任——但这部分，美英同行同样承受了。第二层，真正的重压，是三层保护被拆、四种权力被重新分配，这笔账，记在电商长在体外的结构上。

至于谁退出、谁增长，回到开头那组对照：还在增长的零售商，是怎么干的？这是我要讲的第三层。

很多人不知道，山姆的线上占比七年前只有4%，如今超过一半，大部分订单来自App和小程序。依托门店周边近500个云仓的“极速达”，占它电商订单近七成，最快一小时到家。

到家、即时零售，这些听起来最“电商”的东西，全长在它体内，四种权力一样没丢。国外零售商走过的路，山姆搬进了中国。

胖东来、比优特们守住的是另一头：用商品力和信任，经营电商替代不了的购买理由。

所以，还在增长的零售商，没有一家赢在远离电商，也没有一家输给“实体”这个身份。它们赢在把四种权力握在自己手里——这才是经营模型的真正含义。

电商改变了实体零售的处境，但没有注定任何一家店的命运。

参考资料：

Chava et al., Creative Destruction? Impact of E-Commerce on the Retail Sector, NBER Working Paper 30077；

Alberto Cavallo, Are Online and Offline Prices Similar?, NBER Working Paper 22142；

国家统计局：《2025年消费市场运行情况及解读》；

商务部等九部门：《关于加快零售业创新发展的意见》，2026年；

中国连锁经营协会：《2025年中国超市Top100》；

6.

Target Corporation、Tesco PLC 2025年度报告；

美国人口普查局、英国国家统计局、日本经济产业省电商零售统计；

国家邮政局：2025年邮政行业运行情况（全年快递业务量1989.5亿件）；

奥维云网等：《2025中国家电零售与创新白皮书》（家电线上渠道占比）；

eMarketer/Statista：2025年美国线上零售市场份额（Amazon 40.5%、沃尔玛9.2%）；

中国政府网：2006年"中国连锁经营100强”发布稿（2005年连锁百强占社零比重首次突破10%）；

CBNData等媒体报道：山姆会员店中国线上销售占比超50%、云仓超500个（2025）。

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