小菜园上半年增收不增利 餐饮连锁平价转型陷入以价换量困局

这两年餐饮行业整体进入结构性调整期，消费端需求降级与供给端成本上涨的双向挤压，让一众定位中端的正餐品牌不得不放下身段切入平价赛道，希望通过走量稳住市场基本盘，但不少品牌在拉低客单价抢流量的同时遇到了利润空间却被压缩、食品安全案例突出等问题。

平价化转型本质是对品牌原有运营体系的重构，从供应链到门店管理，从产品结构到获客逻辑都需要找到更适配的运营逻辑，也就是说，找到价格、品质与利润三者之间的平衡点才是穿越行业周期的密钥。

营收新高与利润下降，一份矛盾的半年报

小菜园交出了一份颇为矛盾的中期成绩单，上半年收入29.03亿元同比增长7.0%，营收规模再创新高，但净利润仅为2.89亿元同比下降24.3%，这家以高性价比、大众便民立身的连锁餐饮公司呈现出增收不增利的特征。

除了营收与利润的背离多项核心经营指标同样呈现矛盾走势，堂食人均消费从57.1元降至50.5元，各线城市普遍下降6至7元，但整体翻台率从去年同期的3.1次/天提升至3.5次/天同比增长12.9%；同店销售额从25.29亿元降至22.11亿元降幅达12.5%，但同店翻台率从3.1次/天提升至3.3次/天。

从这些数据的变动中不难看出小菜园当前的转型逻辑，通过主动下调客单价换取翻台率提升，用更高的客流量弥补单客营收下滑带来的缺口，这一策略确实达到了吸引客流的预期效果，但“以价换量”的代价同样清晰可见，那就是利润大幅缩水。

这份矛盾的半年报并非只是单个企业的特殊情况，而是当前一众平价转型的正餐连锁品牌共同面临的行业缩影，比如某知名火锅品牌翻台率从3.8次每天微升至3.9次，但整体客单价从2025年同期的97.9元降至97.0元，同店销售额同比下降1.3%；某餐饮企业客单价从去年同期的31.3元降至27.7元同比下滑11.5%，虽然靠降价实现了营利双增，但订单的增长，并未完全抵消同店销售的下跌，整体同店销售额同比下滑4.3%。

也有一些企业用价格换频次取得了正向反馈，某品牌今年第二季度用3%的客单价降幅，换来了4%的同店交易量增长，同店销售额增长1%；某品牌用11%的客单价降幅，换来了13%的同店交易量增长，同样实现1%的同店销售正增长，但增长幅度也几乎没有多余空间释放利润增量，本质还是在薄利的边缘徘徊，很难形成真正可持续的盈利增长。

对正餐连锁行业来说平价化转型几乎是消费收缩周期里的集体选择，但这份矛盾的业绩也清晰地展现出单纯依靠降价走量的简单思路，没有办法真正解决品牌增长的核心问题，反而很容易让企业陷入“增收不增利”的行业怪圈，这也为所有试图切入平价赛道的品牌敲响了警钟。

88元会员锁客，以价换量下的利润代价

对于上半年“增收不增利”的原因，小菜园业绩公告归结于主动的战略性价格调整以及业务结构优化，据悉，其从2025年下半年起臭鳜鱼、地锅鸡、红烧肉等多款招牌菜价格下调，今年上半年还推出88VIP会员体系，年费88元开卡即享全年88折、家庭共享账户、菜品定制权等福利。

会员体系还可以帮助品牌追踪到消费者的消费行为数据，比如在什么时候来吃饭，在点什么菜，在使用什么样的优惠券，对于价格有多敏感等，通过数据分析，能够对闲时进行精准的经营。有数据显示，其会员的月均消费频次是非会员用户的3.2倍，客单价高出28%，截至7月底88VIP会员突破150万，复购率超65%，带动增量客流189万。

这套低价绑定会员的策略确实拉动了客流和复购增长，但也进一步挤压了原本就已经收窄的利润空间，再加上会员体系运营、权益发放和市场推广都需要持续投入资金，这些额外成本都进一步摊薄了单客利润，导致利润表中净利润的下滑。

当消费者逐渐将会员价格视为一种常态化价格，一旦想要取消或者缩小折扣，人们感觉到的就不是恢复原价而是涨价，咖啡赛道前两年的价格战就是典型的前车之鉴，比如某品牌从2023年万店同庆全场9.9元到2026年部分指定产品9.9元，不少消费者表示恢复原价后难以接受等，财报数据则印证了压缩利润的事实，2023年第四季度营业利润率仅3%，2025年第三季度营收同比涨50.2%，但利润仅涨12.9%，利润率从15.5%跌至11.6%。

因为现在处于消费回调周期里为了留住客流、稳住基本盘，多数连锁正餐品牌都选择通过下调客单价、推出优惠套餐、绑定会员锁客等方式拉动营收增长，但这种模式会逐步拉低品牌在消费者心中的价值锚点，让大众对品牌的认知逐渐固化为“平价选项”，反而弱化了品牌本身的产品特色与服务优势，后续不管是调整价格还是推高端新品，都会面临远超以往的用户阻力。

门店越多、成本越重，正餐连锁的底层困境

如果说降价是利润下滑的主动选择，那成本端压力则是被动承受，对于正餐连锁品牌而言规模化扩张是做大营收规模的主要路径，但随着门店数量不断增加，供应链管理、人员培训、门店运营的边际成本也会随之不断抬升。

尤其在平价化转型的大背景下利润空间本就被价格战压缩，固定成本的持续上涨进一步挤压了盈利空间，这已经成为正餐连锁品牌发展的底层矛盾。

财报显示，截至2026年6月30日小菜园在营门店达824家，较2025年末的807家净增17家，虽然扩张节奏明显放缓但与去年同期相比各层级门店数量均有所增长，直接带动了人员增加和租金、人工、配套设施等固定成本的攀升。

2026年上半年原材料及消耗品成本为9.38亿元同比增长17%，占收入比例由上年同期的29.5%升至32.3%；员工成本8.27亿元同比增长24.1%，占收入比例由24.6%升至28.5%，两项成本合计将毛利率从上年的70.5%拉低至约67.7%。

行业中也有不少类似案例，比如某餐饮连锁3年开80家店，但因单店模型未跑通70%门店亏损，累计亏空3000万后破产清算；某自助餐饮品牌巅峰时期全国120家门店覆盖40座城市，但由于其门店面积普遍在300-500㎡，固定成本居高不下，叠加人工、水电、物业，每日硬性支出较高，客流一下滑便陷入了营收覆盖不了成本的恶性循环，只能接连闭店收缩规模。

这就需要相关品牌在运营上精益求精提高成本的利用效率，包括改变备料过多导致过期、加工损耗过大、边角料没有充分利用等食材浪费以及动线不合理导致员工多走路、流程不顺畅导致出餐慢、库存管理混乱导致食材积压等行为。

比如一家做中餐的连锁品牌，通过优化后厨动线不仅出餐速度提升了30%，厨师的工作强度也大幅降低；某连锁餐饮落地成本管控后库存损耗率从12%降至4%，人力成本占比从32%降至25%，单店每月多赚4万元等等。

细节被忽视，低价策略下的食品安全隐患

但这就可能带来平价化转型的另一个风险，那就是低价策略下可能被忽视的管理细节，近期，小菜园就因“顾客用餐盘喂狗”事件登上热搜，虽然门店销毁全部餐具、对涉事时段顾客退一补十，但不少消费者对其卫生问题依旧有质疑，在社交平台上也有消费者表示“以后不去了”等言论，对品牌造成的信任危机是难以挽回的。

这一事件看似是偶发的门店端操作失误背后却暴露了品牌在快速走量、利润压缩的背景下，对门店卫生管控环节的松懈，当单店利润被不断压缩，品牌很难再拿出足够的预算用于门店卫生管理、员工操作规范培训，部分门店为了压缩成本甚至会简化餐具消毒流程、延长清洁工具更换周期，这些细节上的偷工减料都会直接埋下食品安全的隐患。

但现在消费者对食品安全的关注度越来越高，2025年中国餐饮消费调研显示，消费者关注的两大因素为菜品丰富度（35.57%）与餐饮卫生干净（34.01%），即便是较小的食品安全疏漏都可能对深耕大众市场的平价正餐品牌造成难以挽回的品牌信任危机，甚至引发批量的客流流失。

比如某自助餐饮品牌在价格内卷下从120元降到七八十元，但食材品质大幅下滑，生蚝换成冷冻品、红酒断供，甚至连罐装可乐都时常缺货，点评平台上涌现大量差评；某披萨品牌今年上半年客单价为72.9元同比下降了9.6%，与此同时社交平台上不少消费者反馈“产品缩水”“披萨变小”“吃出异物”等问题，品牌好感度持续下滑，新增客流增速较上年同期放缓超一成。

对正在走平价转型路线的正餐品牌来说，越是利润微薄、越是追求客流量增长，越不能在食品安全管理上打折扣，一旦因为成本压缩放松管控发生食品安全事故，多年积累的品牌口碑很可能一朝崩塌，反而比维持利润投入的成本更高，得不偿失。

暗藏隐忧，平价化浪潮下的集体困境

小菜园的困境并非个案，而是整个正餐连锁行业在平价化浪潮下的集体缩影，国家统计局数据显示，2026年上半年全国餐饮收入28255亿元同比增长2.8%，1至7月累计增速进一步放缓至2.6%，虽然大盘在增长但增速出现明显回落，同一时间段全国餐饮门店数量较2025年底净减少41万家。

可以说现在餐饮行业已经进入存量竞争阶段且内部分化越来越明显，高端餐饮注重品质溯源吸引着对品质有高要求的高净值消费群体，靠品牌溢价维持着稳定的利润率，大众餐饮主打性价比吸引价格敏感的大众消费群体，靠走量维持营收规模，中间价位的品牌则陷入进退两难的尴尬境地。

在消费降级趋势下向下切入平价赛道似乎成了为数不多的选择，各类平价连锁门店遍地开花，甚至一些知名餐饮企业都开启了以价换量策略，比如某品牌整体客单价从2025年同期的97.9元降至97.0元，连续多年在97至99元区间徘徊后再度下探；某品牌连续四年主动调低了自身的菜单价格等。

但涌入平价赛道的玩家越多价格内卷就越激烈，且在集体降价的浪潮中不少品牌都陷入了“不降价没客流，降了价没利润”的困境，整个赛道陷入价格战的恶性循环，如果这样持续下去拖累整个正餐连锁行业的健康发展。

转型出路，从规模叙事到效率叙事

面对餐饮行业存量竞争与平价转型的双重压力，正餐连锁品牌需要跳出单纯靠降价抢规模的旧路径重新梳理自身的增长逻辑，将竞争焦点从拼价格转向提效率。

比如某品牌选择收缩外卖、回归堂食，虽然线上流量能够维持一定的营收规模，但外卖和堂食共用同一套厨房、同一批员工、同一条生产动线，会影响堂食的出餐速度和体验，这种收缩调整的思路本质上是放弃对虚高规模的追求，转而聚焦单店盈利质量的优化。

除了业务结构调整，供应链端的效率挖掘也是正餐连锁降本提效的重要抓手，不少品牌已经开始尝试向上游延伸通过与农产品基地直连、统一标准化采购、建立中央加工工厂等方式减少中间流通环节，既可以压低原材料采购成本，也能更好地把控食材品质。

比如某品牌已经实现“养殖—加工—配送—门店”全产业链布局，拥有安徽三大标准化养殖基地、1.8万亩自有农场直供门店、合肥与上海两座中央厨房、八大区域配送中心，依托自有产能对冲肉类、蔬菜原料价格波动，也是直营店客单价稳定在27.5元、加盟店28.4元的核心支撑。

还有某品牌在数字化和供应链端加大了投入，位于马鞍山的智慧中央工厂于2026年上半年投产，设计产能可满足3000家门店供给，且中央工厂里很多工序都实现了无人化，大大提高了产出效率；门店端已完成流程化、标准化改造，不少门店都引入了AI智能订货系统，大大降低了门店的食材损耗，还有三百多家门店都引入了炒菜机器人，大大提升了员工效率。

这些品牌做法可能是餐饮行业自救与转型的一种参考样本，但这套数字化降本+堂食提效的组合拳能否真正对冲降价带来的利润损失，还需要更长时间的验证。

找到质价比与品牌价值的平衡点

除了向内挖潜效率也需要重新校准品牌定位，跳出“平价=低价低质”的认知陷阱，某餐饮品牌在经历预制菜风波后选择降价自救，部分菜品降价幅度在10%至20%，客单价从98块降到85块，但依旧没有获得消费者认可，前不久宣布一次性闭店102家。

也就是说，餐饮品牌需要在消费者可接受的价格范围内打造出匹配甚至超出预期的产品体验，找到“质价比”与品牌价值的平衡点，要实现这一目标品牌可以聚焦自身的特色做加法，不少区域正餐品牌靠着一两款口碑过硬的招牌菜打出知名度，为此可以深耕招牌产品的口味稳定性与品质升级，围绕核心招牌菜搭建起差异化的产品矩阵，强化消费者“想吃这口就选这家”的心智认知。

在做产品加法的同时也可以围绕非核心环节做减法，砍掉不必要的过度装修、非必需的增值服务，把成本向食材品质、门店卫生、服务效率这些消费者关心的环节倾斜，让消费者清晰感知到品牌的价值所在，毕竟现在消费者花钱愈发理性，相比于花里胡哨的营销包装，消费者更愿意为实在的品质和清晰的品牌价值付费。

除了产品层面的调整，品牌也可以通过场景化运营强化价值感知，围绕家庭聚餐、朋友小聚、工作简餐等不同核心消费场景优化产品搭配与门店服务，推出适配不同场景的套餐组合，强化品牌在对应场景下的心智占位，比如针对家庭日常聚餐，可以主打“鲜食材、大份量、亲民价”的组合，匹配更宽松的桌台间距和更灵活的拼台服务；针对工作日单人简餐，推出搭配快捷出餐的招牌菜工作餐等。

行业思考：小菜园上半年增收不增利的业绩表现给餐饮市场中追求规模增长的品牌敲响了警钟，在存量竞争下靠降价换规模的旧增长逻辑已经难以为继，而平价化转型也不是简单的降价让利而是对运营体系的全方位重构。